கலாச்சாரத்தால் இயக்கப்பட்ட நிறுவன மாற்றம் குறித்து தொடர் கட்டுரைகளை எழுதி வருகிறேன். இந்த விஷயத்தில் எனது தத்துவங்களில் பெரும்பாலானவை போர்க்களத்தில் ஒரு கடற்படை முத்திரையாகவும், போர்டு ரூமில் ஒரு தொழில்முனைவோராகவும் கற்றதிலிருந்து பெறப்பட்டவை. எனது உருமாற்ற மாதிரிக்கு மூன்று கட்டங்கள் உள்ளன, ஒவ்வொன்றும் பல கூறுகளைக் கொண்டுள்ளன: மாற்ற கலாச்சாரத்தை உருவாக்குதல், மாற்ற போருக்கு தயாராகி, மாற்ற போராட்டத்தில் வெற்றி பெறுதல் .
ஜோடி ஹாரிசன்-பாயர் நிர்வாணமாக
ஒரு நிறுவனம் மாற்றத்திற்காக நன்கு தயாரிக்கப்பட்டதும், அதிக அளவு நம்பிக்கையும் பொறுப்புணர்வும் அமைப்பின் கலாச்சாரத்தின் துணிக்குள் பிணைக்கப்பட்டிருந்தால், அப்போதுதான் அவர்கள் மாற்றப் போருக்குத் தயாராவார்கள். நடத்தைகள் மற்றும் மனநிலைகள் மாற்றியமைக்கப்பட வேண்டும் மற்றும் தாக்குதலின் ஒரு திட்டம் உருவாக்கப்பட்டு தொடர்பு கொள்ளப்பட வேண்டும். மாற்றப் போராட்டத்தில் வெற்றி பெறுவதற்கான முதல் கட்டம் அணியை மேம்படுத்துவதோடு, அனைத்து மட்டங்களிலும் முடிந்தவரை பங்கேற்பைப் பெறுவதும் ஆகும்.
இந்த கட்டுரையின் தலைப்பைப் பற்றி நான் நினைத்தபோது, ஆரம்பத்தில் 'அதிகாரம்' என்ற மங்கலான வார்த்தையைப் பயன்படுத்துவது பற்றி எனக்கு முன்பதிவு இருந்தது. நான் வழக்கமாக அதிகமாகப் பயன்படுத்தப்பட்ட வணிகச் சொற்களிலிருந்து விலகி இருக்க முயற்சிக்கும்போது, இன்றைய மாறிவரும் மற்றும் சிக்கலான வணிகச் சூழலில், நிறுவன மாற்றத்தைத் தூண்டுவதற்கு பரந்த அளவிலான மக்களுக்கு அதிக சக்தியைக் கொடுப்பது வெற்றிக்கு சமமானது என்று நான் நினைக்கிறேன். அணியை ஊக்குவிப்பது ஒரு விஷயம், ஆனால் மாற்றும் செயல்பாட்டில் பங்கேற்க உடல் மற்றும் உளவியல் ரீதியாக அவர்களுக்கு அதிக சுயாட்சியை வழங்குவது மிக முக்கியமானதாகும்.
எனது நிறுவனங்கள், நான் கலந்தாலோசித்த நிறுவனங்கள் மற்றும் நான் பார்த்த ஒவ்வொரு வழக்கு ஆய்விலும் உள்ள அனுபவங்கள், சேர்ப்பதில் கவனம் செலுத்தாதது உருமாற்ற முயற்சிகள் தோல்வியடையும் முக்கிய காரணங்களில் ஒன்றாகும் என்பதை சுட்டிக்காட்டுகிறது.
போர்க்களத்தில், முன்னணி வெற்றி துருப்புக்கள் முதல் மேலதிகமாக அனைவரின் பங்கேற்பையும் சார்ந்துள்ளது. வணிக வெற்றிகளிலும், குறிப்பாக மாற்ற காலங்களில் இது பொருந்தும்.
எனவே இந்த வீழ்ச்சியைத் தவிர்த்து, உரிமையை எடுத்துக்கொள்வதற்கும் நேர்மறையான மற்றும் நீடித்த நிறுவன மாற்றத்தை ஏற்படுத்துவதற்கும் ஊழியர்களை எவ்வாறு மேம்படுத்துவது என்பது பற்றி பேசலாம்.
1. சக்திவாய்ந்த மாற்றம் பார்வை தொடர்புகொள்வது.
கடந்த வார கட்டுரையில், ஒரு சக்திவாய்ந்த மாற்ற பார்வையைத் தொடர்புகொள்வதற்கான ஆறு கொள்கைகளைப் பற்றி நான் எழுதினேன். தகவல்தொடர்புக்கு பல சேனல்களைப் பயன்படுத்துவதோடு, நிறுவனம் சொல்லும் மற்றும் செய்யும் எல்லாவற்றிலும் பார்வையை மீண்டும் மீண்டும் நெசவு செய்வதற்கான வழிகளைக் கண்டுபிடிப்பது போல, அதை எளிமையாகவும் நம்பகத்தன்மையுடனும் வைத்திருப்பது மிக முக்கியம். மாற்ற முயற்சிகளுக்கு வழிகாட்டும் உருமாற்ற பணிக்குழு அவர்களின் நடத்தைகளை இந்த புதிய பார்வையுடன் சீரானதாகவும் சீரமைக்கவும் மாற்ற வேண்டும்.
கடற்படை சீல் கலாச்சாரத்தின் மிக சக்திவாய்ந்த கூறுகளில் ஒன்று எளிதானது: பகிர்வு நோக்கம் மற்றும் பணிகள் மீதான மொத்த சீரமைப்பு. அங்கு செல்வது குறித்து நாங்கள் எப்போதும் ஒப்புக்கொள்கிறோமா? இல்லை, அதுவும் நம் கலாச்சாரத்தின் மற்றொரு பலம். ஒவ்வொருவருக்கும் குரல் கொடுக்க நாங்கள் அனுமதிக்கிறோம், மேலும் மேலிருந்து கீழாக வெளிப்படையான தகவல்தொடர்புகளை ஊக்குவிக்கிறோம். குழு சீரமைக்கப்பட்டு பணிக்கு வாங்கும்போது, நம்பிக்கைகள் மாறும்போதுதான். புதிய நம்பிக்கைகள் புதிய நடவடிக்கைகள் எடுக்க வழிவகுக்கும், அந்த நடவடிக்கைகள் விரும்பிய முடிவுகளுக்கு வழிவகுக்கும்.
2. பார்வைக்கு அமைப்புகள் மற்றும் கட்டமைப்புகளை சீரமைத்தல்.
இது பெரும்பாலும் தந்திரமான இடமாக இருக்கும். புதிய நிறுவனங்கள், செயல்முறைகள் மற்றும் கட்டமைப்புகள் மாற்றத்திற்கான இறுதிப் பார்வையை அடைவதற்கு ஒத்துப்போகாதபோது, பல நிறுவனங்கள் இந்த செயல்முறையைப் பெறுவதற்கான ஒரு நல்ல வேலையைச் செய்வதை நான் கண்டிருக்கிறேன்.
இதன் மூலம் நான் என்ன சொல்கிறேன்? ஒரு முற்போக்கான எச்.வி.ஐ.சி நிறுவனம் வளர்ச்சியுடன் வெடித்து, அடுத்த ஐந்து ஆண்டுகளில் இந்த அமைப்பை நாடு தழுவிய அளவில் எடுத்துச் செல்கிறது என்று சொல்லலாம். அவர்களின் மாற்ற பார்வையின் மிக முக்கியமான பகுதிகளில் ஒன்று வாடிக்கையாளர் சேவையின் தலைவராக கருதப்பட வேண்டும். எனவே அவர்கள் வாடிக்கையாளர் முதல் பார்வை திட்டத்தை உருவாக்குகிறார்கள். அவர்கள் இந்த திட்டத்தை செயல்படுத்தத் தொடங்குகிறார்கள், ஆனால் அது பாதியிலேயே நிறுத்தத் தொடங்குகிறது, ஏன் என்று யாருக்கும் தெரியவில்லை. தலைமைக் குழு சில ஆலோசகர்களை சிக்கலைக் கண்டுபிடிக்கும். ஒரு தொடக்கமாக இருந்தபோது அவர்கள் வைத்திருந்த பல கட்டமைப்புகளை நிறுவனம் இன்னும் பயன்படுத்துகிறது. வாடிக்கையாளர் முதல் நடத்தைகளுக்கு வெகுமதி அளிப்பதில் மனிதவள அமைப்புகள் மற்றும் இழப்பீட்டு மாதிரிகள் எதுவும் செய்யவில்லை. வழக்கமான வாடிக்கையாளர் கருத்துக்களுக்கு தடையற்ற அமைப்பு அவர்களிடம் இல்லை. இதனுடன் நான் எங்கே போகிறேன் என்று நீங்கள் பார்க்கிறீர்கள். நிறுவன மாற்றத்தின் போது, பார்வைக்கு ஏற்றவாறு கட்டமைப்பை பெரும்பாலும் மாற்ற வேண்டும்.
ஜெஸ்ஸி ஜேம்ஸ் டெக்கர் தந்தை யார்
3. புதிய அமைப்புகள் மற்றும் கட்டமைப்புகளுக்கு பயிற்சி அளித்தல்.
துரதிர்ஷ்டவசமாக, இந்த விஷயத்தில் எனது பெரும்பாலான அறிவு நான் குறைந்துபோன அல்லது முற்றிலும் தவறாகப் பெற்ற காலங்களிலிருந்து வருகிறது. வாழ்க்கை இதுதான். எனது முந்தைய நிறுவனங்களில் ஒன்றை மிகவும் தீவிரமான மாற்றத்தின் மூலம் மிகவும் திறமையாக மாற்றுவதற்கும், எங்கள் நிதித் தரவைப் பற்றி இன்னும் ஆழமாகப் புரிந்துகொள்வதற்கும், சிறந்த தரத்தை வழங்குவதற்கும், விரைவாக மாறிவரும் தொழில்துறையில் போட்டித்தன்மையுடன் இருக்க புதிய அமைப்புகளை செயல்படுத்துவதற்கும் நாங்கள் எடுத்துக்கொண்டிருந்தோம். தேவையான தேவைகளில் ஒன்று புதிய திட்ட மேலாண்மை அமைப்பு. எங்களுக்கு நம்பகமான டொயோட்டா மட்டுமே தேவைப்படும்போது ஃபெராரியைத் தேர்ந்தெடுப்பதை முடித்தோம், பின்னர் நாங்கள் போதுமான பயிற்சியை வழங்கவில்லை அல்லது தொடக்கத்திலிருந்தே சரியான கருத்துக்களை சேகரிக்கவில்லை.
பார்வைக்கு ஏற்றவாறு புதிய அமைப்புகள் மற்றும் செயல்முறைகளை உருவாக்குவதற்கு பயிற்சி தேவைப்படுகிறது, பல நிறுவனங்கள் தங்களுக்கு நேரமும் பட்ஜெட்டும் இல்லை என்று நினைக்கின்றன. ஆனால் சரியான நேரத்தில் சரியான பயிற்சியில் முதலீடு செய்யாததற்கு உண்மையான செலவு என்ன? சில நேரங்களில் பயிற்சியில் முதலீடு செய்வதற்கான தொலைநோக்கு பார்வை கொண்ட அந்த நிறுவனங்களும் குறைந்து விடுகின்றன, ஏனெனில் அந்த பயிற்சி ஒரு சில தொழில்நுட்ப திறன்களை மட்டுமே மையமாகக் கொண்டுள்ளது, ஆனால் ஊழியர்களுக்கு வித்தியாசமாக சிந்திக்கவும் புதிய நடத்தை திறன்களை வளர்த்துக் கொள்ளவும் கற்றுக்கொடுக்கிறது.
4. மாற்ற எதிர்ப்பு முகவர்களைக் கையாளவும்.
நீண்ட காலமாக இருந்த சக்திவாய்ந்த நபர்களைக் கொண்டிருப்பது ஒரு உருமாற்ற முயற்சியின் போது நேர்மறை மற்றும் எதிர்மறை அர்த்தங்களைக் கொண்டிருக்கலாம். அவர்கள் வாங்கப்பட்டு, அவர்களைச் சுற்றியுள்ளவர்களுக்கு மாற்றத்தை சுவிசேஷம் செய்தால், நீங்கள் செல்ல நல்லது. எதிர்மாறானது பேரழிவு விளைவுகளையும் ஏற்படுத்தும். சில நேரங்களில், மிகவும் புத்திசாலி மற்றும் திறமையான ஊழியர்கள் கூட அவர்களின் சூழலின் ஒரு தயாரிப்பு. ஆனால் மாற்ற வேண்டிய நேரம் வரும்போது, அவர்கள் அதை எதிர்க்கிறார்கள் அல்லது கடுமையாக எதிர்க்கிறார்கள். மிகவும் குரல் கொடுக்கும் விதத்தில் அவ்வாறு செய்யுங்கள்.
சிறந்த தகவல்தொடர்பு வெளிப்படையான தகவல்தொடர்பு என்பதை நான் காண்கிறேன். நீங்கள் முதலில் அவர்களின் கருத்துக்களைப் பெற விரும்புகிறீர்கள், இது பல விஷயங்களைச் செய்கிறது. முதலாவதாக, புதிய குரல் குறித்த நம்பிக்கையை நிலைநிறுத்தும் குரல் கேட்கப்படுவதாக அவர்கள் உணர்கிறார்கள். இரண்டாவதாக, புதிய பார்வைக்கு வரும்போது அவர்களுக்கு நல்ல யோசனைகள் இருக்கலாம் - எல்லாவற்றையும் மாற்ற வேண்டியதில்லை - பழைய நிறுத்தம், தொடக்கம், தொடர் மாதிரி. மூன்றாவதாக, பார்வை தொடர்பான 'ஏன்' என்பதை இன்னும் தனிப்பட்ட மட்டத்தில் விளக்க இது வாய்ப்பளிக்கிறது. இந்த கட்டத்தில் அவர்கள் கப்பலில் ஏறி ஒளியைப் பார்க்கிறார்கள், கப்பலில் ஏறுவது போல் நடித்து, எடுக்கப்படும் நடவடிக்கைகளை அமைதியாக எதிர்க்கிறார்கள், அல்லது புதிய திட்டங்களை வெளிப்புறமாக எதிர்க்கிறார்கள். இது முதல் விருப்பத்தைத் தவிர வேறு எதுவும் இருந்தால், அவை அகற்றப்பட வேண்டும். அவர்கள் நீண்ட காலமாக இருந்திருந்தால் செய்வது எளிதான காரியம் அல்ல. அரசியல் மற்றும் தனிப்பட்ட தாக்கங்கள் இருக்கும். ஆனால் கிரீடம் அணிந்த தலை கனமானது.
5. குறிப்பிட்ட திட்டங்களுக்கு மேல் குழு உரிமையை கொடுங்கள் .
இதனால்தான் 'அதிகாரம்' என்ற சொல் பெரும்பாலும் அடிக்கடி வீசப்படுகிறது. மாற்ற நடவடிக்கையின் சொந்த நடவடிக்கைகளை எடுக்கவும், சொந்தமாக எடுக்கவும் அவர்களுக்கு அதிகாரம் வழங்கப்படுவதாக குழுவிடம் கூறப்படும் போது, ஆனால் பின்னர் அவை மைக்ரோ-நிர்வகிக்கப்படுகின்றன, அவற்றின் பங்கேற்பு விரைவாக மெதுவாக இருக்கும். இங்குதான் தலைவர்கள் மிகவும் தகவமைப்பு மனப்பான்மையைக் கடைப்பிடிக்க வேண்டும் மற்றும் குழுவை பொறுப்புக்கூறவும் உரிமையை எடுக்கவும் ஊக்குவிக்க வேண்டும்.
கார்லி ரெட்டின் நிகர மதிப்பு என்ன?
போர்க்கள தளபதியின் நோக்கம் (பார்வை பார்வை) தெளிவாகவும் தவறாகவும் வெளிப்படுத்தப்படும் வரை, பொறுப்பான முன்னணி தலைவர்களுக்கு அதிக சுயாட்சி வழங்கப்படலாம். சரியான 'லேன் மார்க்கர்கள்' மூலம் அவை கொடுக்கப்பட்ட கட்டமைப்பிற்குள் புதுமைகளை உருவாக்க அனுமதிக்க வேண்டும். தவறுகள் செய்யப்படுமா? நிச்சயம். ஆனால் உண்மையான சுயாட்சி உண்மையில் ஒரு கட்டளை மற்றும் கட்டுப்பாட்டு தலைமை பொறிமுறையில் இருந்து வெளியேற முடியாது.
உண்மையிலேயே அதிகாரம் பெற்ற ஊழியர்களுடன், மாற்றப் போராட்டத்தில் வெற்றி பெறுவதற்கான வாய்ப்புகள் அதிகம். இந்த கட்டத்தின் இறுதிக் கொள்கைகளில் ஒழுக்கம் மற்றும் பின்னடைவைத் தூண்டும் போது பயம் மற்றும் சோர்வை நிர்வகித்தல் ஆகியவை அடங்கும். நிறைய வர உள்ளன!
