சில வருடங்கள் முன்னால், எலோன் மஸ்க் டெஸ்லா ஊழியர்களுக்கு ஒரு மின்னஞ்சல் எழுதினார் நிறுவனம் போட்டியாளர்களிடமிருந்து தன்னை வேறுபடுத்திக் கொள்ளும் வழிகளைக் கோடிட்டுக் காட்டுகிறது. 'பெரிய கார் நிறுவனங்களுடன் எங்களால் வெளிப்படையாக போட்டியிட முடியாது, எனவே உளவுத்துறை மற்றும் சுறுசுறுப்புடன் நாம் அவ்வாறு செய்ய வேண்டும்' என்று மஸ்க் எழுதினார்.
'உளவுத்துறை மற்றும் சுறுசுறுப்பின்' ஒரு பகுதி, டெஸ்லாவுக்குள் பிளவுகளை உருவாக்கும் போக்கை எதிர்க்கிறது என்று மஸ்க் வலியுறுத்தினார், இது நிறுவனங்களின் அளவு வளரும்போது பெரும்பாலும் பாதிக்கிறது.
கஸ்தூரி விளக்கினார்:
எங்களை எதிர்த்து மனநிலையை உருவாக்கும் அல்லது எந்த வகையிலும் தகவல்தொடர்புக்கு இடையூறு விளைவிக்கும் நிறுவனத்திற்குள் அவர்கள் குழிகளை உருவாக்கவில்லை என்பதை உறுதிப்படுத்த மேலாளர்கள் கடுமையாக உழைக்க வேண்டும். இது துரதிர்ஷ்டவசமாக ஒரு இயல்பான போக்கு மற்றும் தீவிரமாக போராட வேண்டும். தங்களுக்கு இடையில் தடைகளை எழுப்புவதற்கு டெஸ்லாவுக்கு இது எவ்வாறு உதவக்கூடும் அல்லது கூட்டுக்கு பதிலாக நிறுவனத்திற்குள் அவர்களின் வெற்றியை உறவினராகக் காணலாம்? நாங்கள் அனைவரும் ஒரே படகில் இருக்கிறோம். உங்களை எப்போதும் நிறுவனத்தின் நன்மைக்காக உழைப்பவராகவே கருதுங்கள், உங்கள் துறை ஒருபோதும்.
சுவாரஸ்யமாக, ஸ்டீவ் ஜாப்ஸ் இதே போன்ற ஒரு தத்துவத்தை ஆப்பிள் நிறுவனத்தில் பல ஆண்டுகளுக்கு முன்பு ஊக்குவித்தார்.
பென் ராப்சனின் வயது மற்றும் உயரம்
1997 ஆம் ஆண்டில் வேலைகள் ஆப்பிள் நிறுவனத்திற்குத் திரும்பின, அந்த நிறுவனம் திவால்நிலையின் விளிம்பில் இருந்தது. விரைவில், ஆப்பிள் ஒரு புதிய சாதனத்தில் வேலை செய்யத் தொடங்கியது, அது வேலைகள் புத்திசாலித்தனமாக 'உங்கள் பாக்கெட்டில் ஆயிரம் பாடல்கள்' என்று விவரிக்கும். அந்த சாதனம், நிச்சயமாக, ஐபாட் ஆகும்.
ஐபாட் பிரபலமாக 'வாக்மேன் கொலையாளி' என்று அழைக்கப்பட்டது, இது போர்ட்டபிள் மியூசிக் பிளேயர்களில் முந்தைய சந்தை பங்கு மன்னரான சோனி வாக்மேன் பற்றிய குறிப்பு. ஆனால், சந்தையில் ஆதிக்கம் செலுத்திய, அதன் சொந்த இசை நிறுவனத்திற்கு சொந்தமான, மற்றும் வாக்மேனுடன் வந்த ஒரு பெரிய நிறுவனமான சோனியை ஆப்பிள் எவ்வாறு பாய்ச்ச முடிந்தது?
ஏனெனில் வேலைகள் 'சிலோ விதி இல்லை' என்று ஏற்றுக்கொண்டன.
வேலைகள் பற்றிய அவரது வாழ்க்கை வரலாற்றில், வால்டர் ஐசக்சன் விளக்குகிறார்:
[சோனி] ஏன் தோல்வியடைந்தது? ஏஓஎல் டைம் வார்னரைப் போன்ற ஒரு நிறுவனம் இது என்பதால், அது அவர்களின் சொந்த அடிமட்டங்களுடன் பிரிவுகளாக (அந்த வார்த்தையே அச்சுறுத்தலாக இருந்தது) ஒழுங்கமைக்கப்பட்டது; பிளவுகளை ஒன்றாகச் செயல்படுத்துவதன் மூலம் அத்தகைய நிறுவனங்களில் சினெர்ஜியை அடைவதற்கான குறிக்கோள் பொதுவாக மழுப்பலாக இருந்தது.
வேலைகள் ஆப்பிளை அரைகுறை பிரிவுகளாக ஒழுங்கமைக்கவில்லை; அவர் தனது அனைத்து அணிகளையும் நெருக்கமாகக் கட்டுப்படுத்தினார், மேலும் ஒரு இலாப-இழப்பு அடிமட்டத்துடன் ஒரு ஒத்திசைவான மற்றும் நெகிழ்வான நிறுவனமாக வேலை செய்ய அவர்களைத் தள்ளினார்.
சோனி, பல நிறுவனங்களைப் போலவே, நரமாமிசம் பற்றி எவ்வாறு கவலைப்படுகிறார் என்பதை ஐசக்சன் விவரிக்கிறார். டிஜிட்டல் பாடல்களைப் பகிர மக்களை ஊக்குவிக்கும் புதிய மியூசிக் பிளேயர் மற்றும் சேவையை உருவாக்குவது நிறுவனத்தின் சாதனைப் பிரிவை பாதிக்கும். ஆனால் ஒரு நிறுவனம் தன்னை நரமாமிசமாக்குவதற்கு பயப்படக்கூடாது என்று வேலைகள் பிரபலமாக பிரசங்கித்தன.
கிறிஸ்டோபர் வாக்கனை திருமணம் செய்து கொண்டவர்
'நீங்களே நரமாமிசம் செய்யாவிட்டால், வேறு யாராவது செய்வார்கள்' என்று ஜாப்ஸ் கூறினார்.
இந்த இரண்டு கதைகளும் விளக்குவது போல, ஆப்பிள் மற்றும் டெஸ்லாவின் வெற்றிக்கு வழிவகுத்த நிறுவனக் கோட்பாடுகளில் எந்த சிலோ விதிமுறையும் பிரிக்கமுடியாமல் நெசவு செய்யப்பட்டது. இது கொள்கைகளின் அடிப்படையில் நிறுவப்பட்ட ஒரு விதி உணர்வுசார் நுண்ணறிவு, உங்களுக்கு எதிராக இல்லாமல், உணர்ச்சிகளை உங்களுக்கு வேலை செய்யும் திறன்.
இது உங்கள் நிறுவனத்திற்கும் உதவக்கூடும்.
நீங்கள் ஏன் சிலோ விதிமுறையை ஏற்றுக்கொள்ள வேண்டும்
உங்கள் நிறுவனம் வளரும்போது, பிளவுபடுத்தும் நடத்தைக்கான சாத்தியமும் உள்ளது. உணர்வுபூர்வமாகவோ அல்லது ஆழ் மனநிலையுடனோ, அணிகள் பெரும்பாலும் ஒருவருக்கொருவர் போட்டியிடும், சில சமயங்களில் ஒருவருக்கொருவர் சிறந்த நலன்களுக்கு மாறாக, முதலாளி மீது சாதகமான தோற்றத்தை ஏற்படுத்தும் முயற்சிகளில் செயல்படும்.
இந்த போக்கை நீங்கள் எவ்வாறு எதிர்த்துப் போராட முடியும்?
சிலோ விதிமுறையைத் தழுவுவதன் மூலம்.
நிறுவனத் தலைவர்களை பெரிய படத்தைப் பார்க்க ஊக்குவிக்கவும், ஒட்டுமொத்தமாக ஒரு நிறுவனத்தின் நன்மைக்காக உழைக்கவும். கஸ்தூரி போன்ற உங்கள் செய்தியிடல் மூலம் இதைச் செய்யலாம். ஆனால், வேலைகளைப் போலவே, நீங்கள் உங்கள் அணிகளை ஒழுங்கமைக்கும் முறையிலும், உங்களை நீங்களே அமைத்துக் கொண்ட மாதிரியிலும் இதைச் செய்ய வேண்டும்.
லீ நோரிஸின் வயது எவ்வளவு
எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு திட்டத்தில் பணியாற்ற ஒரு குழுவைக் கூட்டும்போது, வெவ்வேறு துறைகளின் உறுப்பினர்களை ஒன்றிணைந்து செயல்பட நியமிக்கவும். இது ஒரு சந்தைப்படுத்தல் திட்டமாக இருந்தால், உங்கள் தயாரிப்பு, வடிவமைப்பு, நிதி மற்றும் செயல்பாட்டுத் துறைகளில் இருந்து குறைந்தபட்சம் ஒரு உறுப்பினராவது சேர்க்கவும் - மற்றும் நேர்மாறாகவும்.
தனிப்பட்ட குழு உறுப்பினர் பாத்திரங்களின் அகலத்தை அதிகரிக்க முயற்சி செய்யுங்கள், அல்லது வெவ்வேறு துறைகளில் உள்ளவர்களை குறுக்கு பயிற்சி செய்யுங்கள். தனிநபர்கள் தங்கள் அணியின் பணி மற்ற அணிகளின் செயல்பாட்டை எவ்வாறு பாதிக்கிறது என்பதைப் புரிந்துகொள்ள உதவும் பின்னூட்ட சுழல்களை உருவாக்கவும். இது தனிநபர்களை மிகவும் விமர்சன ரீதியாக சிந்திக்கவும், நிறுவனம் எவ்வாறு ஒன்றிணைந்து செயல்படுகிறது என்பதைப் புரிந்து கொள்ளவும், மற்றொரு பகுதியில் உள்ள சிக்கல்களைத் தீர்க்க ஒரு பகுதியில் வளங்களைப் பயன்படுத்தும் முறைகளை உருவாக்கவும் உதவுகிறது.
இறுதியாக, நீங்கள் ஒரு குழுவில் பணிபுரிகிறீர்கள் என்றால், நீங்களோ அல்லது உங்கள் சகாக்களோ கடினமான சிக்கலில் சிக்கினால், அதைப் பகிரவும். உதவி கேட்க. உங்கள் துறைக்கு வெளியே பணிபுரியும் நபர்களிடம், உங்கள் வரையறுக்கப்பட்ட கண்ணோட்டத்திற்கு அப்பால் பார்க்கவும், புதுமையான சிந்தனையை ஊக்குவிக்கவும் உங்களுக்கு உதவுங்கள்.
நிச்சயமாக, நிறுவனத்தில் உள்ள அனைவரையும் நீங்கள் வாங்கினால் மட்டுமே எந்த விதிகளும் செயல்படாது. எனவே, நீங்கள் - மற்றும் நிறுவனத் தலைவர்கள் - சரியான முன்மாதிரியாக இருப்பதை உறுதிப்படுத்திக் கொள்ளுங்கள். அதிக செயல்திறன் கொண்டவர்களுக்கு மட்டுமல்ல, மற்றவர்களுக்கு அதிக செயல்திறன் காட்ட உதவுபவர்களுக்கும் வெகுமதி.
முக்கியமானது மட்டுமே உண்மையான அடிமட்ட வரி என்பதை மீண்டும் வலியுறுத்துங்கள் நிறுவனத்தின் கீழ் வரி.
இந்த உரிமையைச் செய்யுங்கள், உங்கள் நிறுவனத்திற்குள் உண்மையான ஒத்துழைப்பை ஊக்குவிக்க நீங்கள் எந்தவிதமான விதிமுறைகளையும் பயன்படுத்த மாட்டீர்கள் - மற்றும் உங்களுக்கு எதிராக இல்லாமல், உணர்ச்சிகள் உங்களுக்காக வேலை செய்யுங்கள்.
