நான் சமீபத்தில் ஒன்பது சிறந்த இன்போ கிராபிக்ஸ் பதிவிட்டேன் என் சகா ஓட் ஜாகி கூட்டு மென்பொருள் விற்பனையாளரின் வார இறுதி , ஆனால் இங்கே இன்னும் சிறந்தது.
ஷானன் ஷார்ப் எவ்வளவு உயரம்
இது உங்களை வைத்திருக்கும் ஒரு திட மேலாண்மை மூலோபாயத்தின் அடிப்படை கூறுகளை விவரிக்கிறது ஊழியர்கள் உற்பத்தி . எப்போதும் ஒரு நல்ல விஷயம்.
இருப்பினும், வழக்கம் போல், இந்த சிக்கல்களை நான் சொந்தமாக எடுத்துக்கொள்கிறேன், எனவே எனது சொந்த உள்ளடக்கத்தைச் சேர்ப்பதற்காக விளக்கப்படத்தை வெட்டினேன். முழு விளக்கப்படத்தையும் இங்கே காணலாம்.
1. ஒரு உதாரணம் அமைக்கவும்
நிர்வகிப்பதன் மூலம் (மற்றும் பெற்றோருடன், அந்த விஷயத்தில்), 'நான் சொல்வது போல் செய்யுங்கள், நான் செய்வது போல் அல்ல' என்பது ஒரு சாத்தியமான உத்தி அல்ல. மேலாண்மை மட்டத்தில் ஒழுக்கமற்ற நடத்தை நெறிமுறை ஊழியர்களை விட்டு வெளியேறுகிறது என்று சமீபத்திய ஆய்வுகள் காட்டுகின்றன, மூலைகளை வெட்டவோ, திருடவோ அல்லது உங்கள் வாடிக்கையாளர்களை மோசடி செய்யவோ தயாராக உள்ளவர்களுடன் நிறுவனத்தை விட்டு வெளியேறுகின்றன. ஒரு சரியான எடுத்துக்காட்டுக்கு, எந்த பெரிய நிதி நிறுவனத்தையும் பாருங்கள்.
2. நெருக்கடியைத் தேடுங்கள்
நான் அதை தீவிரமாக தேடுவதை விட 'அந்நிய நெருக்கடி' என்று சொல்லியிருப்பேன். கலாச்சார மாற்றத்துடனான எனது அனுபவம் என்னவென்றால், மேலிருந்து இயக்கப்படும் போது அது கிட்டத்தட்ட சாத்தியமற்றது. பெரும்பாலான சந்தர்ப்பங்களில், நிர்வாகத்தின் முழு மாற்றமும் பங்குதாரர்களின் இடப்பெயர்ச்சியும் இதற்கு தேவைப்படுகிறது. ஒரு பெரிய நிறுவனத்தில் அது சாத்தியமற்றது, அதனால்தான் இன்றைய மைக்ரோசாப்ட் 1990 களின் மைக்ரோசாஃப்ட் நிறுவனத்துடன் கலாச்சார ரீதியாக ஒத்திருக்கிறது.
3. செயல்திறன் குறிக்கோள்களைப் பகிரவும் கண்காணிக்கவும்.
இலக்குகளுடனான சவால் என்னவென்றால், அவை நிறுவனமயமாக்கப்படும்போது அவை பெரிதும் பலவீனமடைகின்றன. பெரும்பாலான சந்தர்ப்பங்களில், மக்களின் தனிப்பட்ட குறிக்கோள்கள் தங்கள் அணியின் இலக்குகளிலிருந்து முற்றிலும் மாறுபட்டதாக இருக்கும், இது நிறுவனத்தின் இலக்குகளிலிருந்து வேறுபட்டதாக இருக்கும். சீரமைப்பு சாத்தியம், ஆனால் தானாகவே இல்லை. அங்கு செல்வதற்கு கடினமான வார்த்தை தேவை, பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் இதை ஒருபோதும் வெல்லாது.
4. கூட்ட நெரிசல் உற்பத்தி முறைகள்
பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் இதை ஏதோ ஒரு வகையில் அல்லது வேறு வழியில் செய்கின்றன, ஆனால் பெரும்பாலும் ஊழியர்களின் புத்திசாலித்தனத்தை அவமதிக்கும் வகையில் செய்கின்றன. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு நண்பர் - ஒரு சட்டசபை தொழில்நுட்ப வல்லுநர் - சரக்கு ஓட்டத்தில் மாற்றத்தை பரிந்துரைத்தார், இது ஆண்டுதோறும் தனது நிறுவனத்திற்கு பல மில்லியன் டாலர்களை மிச்சப்படுத்தியது. மிகப்பெரிய போனஸைக் காட்டிலும், அவர்கள் அவருக்கு ஒரு பதக்கத்தையும் (worth 1 மதிப்புள்ள மதிப்பு) 1 சதவிகித உயர்வையும் கொடுத்தனர். சோகம்.
புருனோ மார்ஸ் மற்றும் ஜெசிகா காபன் பிரிந்தனர்
5. எதிர்பார்ப்புகளை தெளிவுபடுத்தி சுயாட்சியை வழங்குங்கள்.
இங்குள்ள சவால் என்னவென்றால், சில ஊழியர்கள் முடிவுகளை எடுக்கும் பொறுப்பை விரும்பவில்லை, ஏனென்றால் அவர்கள் தவறான செயல்களைச் செய்தால் அவர்கள் குற்றம் சாட்டப்படுவார்கள் என்பது அவர்களுக்குத் தெரியும். சுயாட்சியை வழங்குதல், பயிற்சிக்கு கிடைப்பது, காப்புப்பிரதி திட்டம் (ஊழியர் தோல்வியுற்றால்) மற்றும் அவ்வப்போது தவிர்க்க முடியாத தோல்வியை பொறுத்துக்கொள்வது ஆகியவற்றுக்கு இடையில் நீங்கள் சமநிலையை ஏற்படுத்த வேண்டும்.
6. செயல்முறையிலிருந்து கொள்கைகளை அடிப்படையாகக் கொண்ட நிர்வாகத்திற்கு மாறுங்கள்.
மிஷன் அறிக்கைகள் புல்ஷ் * டி என்று நான் நினைக்கிறேன், ஏனெனில் அவை பெரும்பாலும் 'தலைகீழ் பொருத்தத்தின் சட்டத்தை' பிரதிபலிக்கின்றன, அதாவது: 'நீங்கள் எதையாவது செய்யத் திட்டமிடுகிறீர்கள், அதைப் பற்றி அதிகம் பேச வேண்டும்.' உண்மையாக இருந்தாலும், 'சிறந்த வாடிக்கையாளர் சேவையை வழங்க நாங்கள் கடமைப்பட்டுள்ளோம்' போன்ற விஷயங்கள் அர்த்தமுள்ளதாக இருப்பதற்கு மிகவும் தெளிவற்றவை.
அப்படியிருந்தும், குறிப்பிட்ட செயல்முறைகளுக்குப் பதிலாக வழிகாட்டுதல்களை வழங்குவதற்கான கருத்து மக்கள் தங்கள் வேலையை எவ்வாறு நிறைவேற்றுகிறது என்பதில் அதிக நெகிழ்வுத்தன்மையை வழங்குகிறது. விற்பனை செயல்முறை, மதிப்புமிக்கது என்றாலும், விற்பனையின் வழியைப் பெற முடியும் என்பதை நான் அனுபவத்திலிருந்து அறிவேன். சிறந்த விற்பனையாளர்களுக்கு இந்த செயல்முறையை எப்போது அகற்றுவது மற்றும் ஒப்பந்தத்தை மூடுவது தெரியும்.
7. பணியிடத் தகவலுக்கு உடனடி அணுகலை வழங்குதல்.
இது மோசமான ஆலோசனை அல்ல, ஆனால் '86 சதவீத ஊழியர்களின் மேற்கோள் பொருந்தாது. பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் ஏற்கனவே உலகளவில் கிடைக்கக்கூடிய தகவல்களைக் கொண்டுள்ளன - ஏதேனும் இருந்தால், அதிகமான தகவல்கள் உள்ளன. தோல்விக்கு 'ஒத்துழைப்பு இல்லாமை' என்று குற்றம் சாட்டுவது விரல் சுட்டுவதற்கான ஒரு வீசல் சொல்: 'இது எங்கள் தவறு அல்ல! அவர்கள் போதுமான அளவு ஒத்துழைக்கவில்லை. '
8. மக்கள் தங்கள் நேரத்தை எவ்வாறு தடுப்பது என்று கற்றுக் கொடுங்கள்.
பல்பணி மக்களை மெதுவாக்கும் என்பதில் எந்த சந்தேகமும் இல்லை. இருப்பினும், நவீன 'திறந்த அலுவலகம்' குறிப்பாக சிறந்த 'ஒத்துழைப்புக்காக' வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது, அதாவது எல்லா நேரத்திலும் குறுக்கிடப்படுகிறது. திறந்த அலுவலகத்தைத் தள்ளிவிடுங்கள், கவனச்சிதறல்கள் மற்றும் குறுக்கீடுகளைக் குறைப்பதன் மூலம் தானாகவே உற்பத்தித்திறனை அதிகரிப்பீர்கள்.
9. பின்னடைவுகளை விரைவாகப் பெறுங்கள்.
கிராஃபிக்கில் இல்லாதது தனிப்பட்ட மற்றும் நிறுவன பின்னடைவை வளர்ப்பதற்கான தேவை. ஒரு பின்னடைவுக்குப் பிறகு முன்னேற உங்கள் உணர்ச்சிகளை ஒதுக்கி வைத்துவிட்டு எதிர்காலத்தில் கவனம் செலுத்த உணர்ச்சி முதிர்ச்சி தேவைப்படுகிறது. அதனால்தான் வெடிக்கும் மேலாளர்கள் மிகவும் நச்சுத்தன்மையுள்ளவர்கள்; அவர்கள் செல்ல முடியாத எந்த சூழ்நிலையையும் பொறுத்துக்கொள்ள முடியாத குழந்தைகளைப் போன்றவர்கள்.
கதிர் எவ்வளவு வயது பெரியது
10. உற்பத்தித்திறனை அளவிடவும்.
இது கடினம், ஏனென்றால் நீங்கள் எல்லாவற்றையும் அளவிட்டால், நீங்கள் எதையும் அளவிடவில்லை. நான் பொதுவாக மணிநேரங்களையும் செயல்பாடுகளையும் அளவிடுவதற்கு எதிரானவன். முக்கியமானது என்னவென்றால் முடிவுகள் மற்றும் அந்த முடிவுகளை நோக்கி செல்லும் படிகள். அதை விட அதிகமாக நீங்கள் அளவிட்டால், மேலே விமர்சிக்கப்பட்ட செயல்முறை-உந்துதல் மைக்ரோமேனேஜ்மென்ட்டில் நீங்கள் பிணைக்கப்படுவீர்கள்.
