ஸ்டீவ் ஜாப்ஸ் ஆப்பிள் திரும்பியபோது ஒரு அற்புதமான மாற்றத்தை ஏற்படுத்தினார். இது நிறுவனத்தை என்றென்றும் மாற்றியது

கலிபோர்னியாவின் பெப்பிள் கடற்கரையில் உள்ள ஒரு அழகான, அழகான கடற்கரை இல்லத்தின் பெரிய வாழ்க்கை அறையில், ஒரு இளம் மற்றும் துணிச்சலான தலைமை நிர்வாக அதிகாரி தனது புதிய தொடக்கத்தின் 11 ஊழியர்களுடன் ஒரு விவாதத்தில் ஈடுபடுகிறார். தலைமை நிர்வாக அதிகாரியும் குழுவும் முன்னும் பின்னுமாக சென்று, அவர்கள் உருவாக்கும் புதிய தயாரிப்பின் அத்தியாவசிய விவரங்களை ஒருவருக்கொருவர் தள்ளிக்கொள்கின்றன .

அந்த நேரத்தில் யாருக்கும் தெரியாதது என்னவென்றால், இது போன்ற உரையாடல்கள் ஒரு நாள் உலகின் மிக மதிப்புமிக்க நிறுவனங்களுக்கு அடித்தளமாக அமையும்.

ஆண்டு 1985, மற்றும் தலைமை நிர்வாக அதிகாரி ஸ்டீவ் ஜாப்ஸ்.

ஆப்பிளிலிருந்து வெளியேற்றப்பட்ட பிறகு, வேலைகள் விரைவாக ஒரு புதிய தொடக்கமான நெக்ஸ்டை உருவாக்கியது. நிறுவனம் உயர் கல்வி மற்றும் வணிக சந்தைகளை குறிவைத்து கணினிகள் மற்றும் மென்பொருளை உருவாக்கியது. நெக்ஸ்ட் குழுவில் பெரும்பாலானவர்கள் முன்னாள் ஆப்பிள் ஊழியர்களாக இருந்தனர், அவர்கள் பழைய முதலாளியைப் பின்தொடர்ந்தனர், மேலும் அவர்கள் மேகிண்டோஷில் ஒன்றாக வேலை செய்த காலத்திலிருந்தே உற்சாகமான விவாதங்களுக்கு ஏற்கனவே பழக்கமாக இருந்தனர்.

ஜேசி கேலன் உண்மையான பெயர் என்ன?

இது 10 ஆண்டுகள் ஆனது, ஆனால் நெக்ஸ்டை இறுதியில் ஆப்பிள் நிறுவனத்தால் கையகப்படுத்தப்பட்டது, இதனால் அவர் இணைந்து நிறுவிய நிறுவனத்தின் தலைமை நிர்வாக அதிகாரியாக ஜாப்ஸ் பொறுப்பேற்றார். அவர் திரும்பியவுடன், ஜாப்ஸ் ஒரு மேலாண்மை கட்டமைப்பையும் கலாச்சார விதிமுறைகளையும் கொண்டுவந்தார், அது இன்றுவரை ஆப்பிளை வடிவமைத்து வருகிறது.

அந்த கட்டமைப்பைப் படிப்பது தொடக்கத்திலிருந்து பெரிய நிறுவனம் வரை இன்று ஒரு வணிகத்தை நடத்தும் எவருக்கும் முக்கிய படிப்பினைகளுக்கு வழிவகுக்கிறது.

குழிகளை அழித்தல்

1997 ஆம் ஆண்டில் வேலைகள் திரும்பியபோது, ஆப்பிள் அதன் அளவிலான ஒரு நிறுவனத்திற்கான வழக்கமான கட்டமைப்பைக் கொண்டிருந்தது. பொது மேலாளர்கள் தயாரிப்புகள் அல்லது 'வணிக அலகுகள்' ஒவ்வொன்றும் தங்களது சொந்தக் கோடுகளுடன் இயங்கினர். மேலும், பல பெரிய நிறுவனங்களைப் போலவே, அந்த பொது மேலாளர்களும் பெரும்பாலும் ஒருவருக்கொருவர் எதிராக செயல்பட்டு ஆப்பிளை திவாலாவின் விளிம்பிற்கு இட்டுச் சென்றனர்.

க்கான சமீபத்திய பகுதியில் எச்.பி.ஆர் , முறையே ஆப்பிள் பல்கலைக்கழகத்தின் டீன் மற்றும் ஆசிரிய உறுப்பினரான ஜோயல் எம். போடோல்னி மற்றும் மோர்டன் டி. ஹேன்சன், வேலைகள் எவ்வளவு விரைவாக விஷயங்களை மறுசீரமைத்தன என்பதை விவரிக்கின்றன.

வழக்கமான மேலாண்மை புதுமைகளைத் தடுத்து நிறுத்தியதாக நம்பிய ஜாப்ஸ், தலைமை நிர்வாக அதிகாரியாக திரும்பிய முதல் ஆண்டில், அனைத்து வணிக பிரிவுகளின் பொது மேலாளர்களை பணிநீக்கம் செய்தார் (ஒரே நாளில்), முழு நிறுவனத்தையும் ஒரே பி & எல் கீழ் நிறுத்தி, மாறுபட்ட செயல்பாட்டுத் துறைகளை இணைத்தார் வணிக அலகுகளை ஒரு செயல்பாட்டு அமைப்பாக, 'போடோல்னி மற்றும் ஹேன்சன் எழுதுங்கள்.

வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், வேலைகள் ஆப்பிளைக் கொன்ற குழிகளை அழித்தன, முழு நிறுவனமும் ஒற்றை மற்றும் ஒத்திசைவான பிரிவாக ஒன்றிணைந்து செயல்பட கட்டாயப்படுத்துகிறது.

குறிப்பிடத்தக்க விஷயம் என்னவென்றால், ஆப்பிள் இன்று இந்த பொது கட்டமைப்பின் கீழ் தொடர்ந்து செயல்பட்டு வருகிறது, இருப்பினும் நிறுவனம் வருவாயைப் பொறுத்தவரை கிட்டத்தட்ட 40 மடங்கு பெரியது மற்றும் சுமார் 8,000 ஊழியர்களிடமிருந்து 147,000 ஆக வளர்ந்துள்ளது.

இன்று, தலைமை நிர்வாக அதிகாரி டிம் குக் (அவருக்கு முன் வேலைகளைப் போல) 'ஆப்பிள் நிறுவனத்தின் எந்தவொரு முக்கிய தயாரிப்புகளின் வடிவமைப்பு, பொறியியல், செயல்பாடுகள், சந்தைப்படுத்தல் மற்றும் சில்லறை விற்பனை ஆகியவை நிறுவன அட்டவணையில் ஒரே இடத்தைப் பிடித்துள்ளன' என்று போடோல்னி மற்றும் ஹேன்சன் விளக்குகிறார்கள். 'இதன் விளைவாக, தலைமை நிர்வாக அதிகாரியைத் தவிர, நிறுவனம் வழக்கமான பொது மேலாளர்கள் இல்லாமல் செயல்படுகிறது: தயாரிப்பு வளர்ச்சியிலிருந்து விற்பனையின் மூலம் ஒரு முழு செயல்முறையையும் கட்டுப்படுத்தும் நபர்கள் மற்றும் பி & எல் அறிக்கையின்படி தீர்மானிக்கப்படுகிறார்கள்.'

ஆப்பிளின் தொடர்ச்சியான வெற்றி, அதன் மாதிரி பல்வேறு அளவிலான நிறுவனங்களுக்கு வேலை செய்ய முடியும் என்பதை நிரூபித்துள்ளது.

இந்த மாதிரி செயல்பட, ஆப்பிளின் தலைவர்களுக்கு மூன்று விஷயங்கள் இருக்கும் என்று எதிர்பார்க்கப்படுகிறது:

1. ஆழமான நிபுணத்துவம்

2. விவரங்களில் மூழ்குவது

3. (ஒத்துழைப்புடன்) விவாதத்திற்கு விருப்பம்

இவை ஒவ்வொன்றையும் உடைப்போம், மேலும் பாடங்கள் உங்களுக்கும் உங்கள் வணிகத்திற்கும் எவ்வாறு உதவக்கூடும் என்பதைப் பார்ப்போம்.

ஆழ்ந்த நிபுணத்துவம்

'ஆப்பிள் என்பது பொது மேலாளர்கள் மேலாளர்களை மேற்பார்வையிடும் நிறுவனம் அல்ல; மாறாக, இது வல்லுநர்கள் நிபுணர்களை வழிநடத்தும் ஒரு நிறுவனம், 'போடோல்னி மற்றும் ஹேன்சன் எழுதுங்கள்.

இன்று, பல நிறுவனங்கள் நல்ல நிறுவன திறன்களைக் கொண்ட, ஆனால் அவர்களின் கவனம் செலுத்தும் பகுதியில் சிறிதளவு நிபுணத்துவம் பெற்றவர்களை நிர்வாகத்தில் பணியமர்த்துவது அல்லது ஊக்குவிப்பதில் தவறு செய்கின்றன. இது ஆப்பிளின் ஆரம்ப பிரச்சினையாக வேலைகள் அடையாளம் காணப்பட்டன.

'நாங்கள் ஆப்பிளில் அந்த கட்டத்தை கடந்து சென்றோம், அங்கு நாங்கள் வெளியே சென்று நினைத்தோம்: 'ஓ, நாங்கள் ஒரு பெரிய நிறுவனமாக இருக்கப் போகிறோம், தொழில்முறை நிர்வாகத்தை வேலைக்கு அமர்த்துவோம்,' 'என்று 1984 ஆம் ஆண்டு பேட்டியில் வேலைகள் கூறினார். 'இது சிறிதும் வேலை செய்யவில்லை. ... எப்படி நிர்வகிப்பது என்று அவர்களுக்குத் தெரியும், ஆனால் அவர்களுக்கு எதுவும் செய்யத் தெரியாது. நீங்கள் ஒரு சிறந்த மனிதர் என்றால், நீங்கள் எதையும் கற்றுக்கொள்ள முடியாத ஒருவருக்காக ஏன் வேலை செய்ய விரும்புகிறீர்கள்? '

வேலைகள் படி, சிறந்த மேலாளர்கள் ஒரு மேலாளராக இருக்க விரும்பாத வல்லுநர்களாக இருந்தனர், ஆனால் அவர்கள் இருக்க வேண்டும் என்று முடிவு செய்தனர், ஏனென்றால் அவர்கள் ஆழ்ந்த நிபுணத்துவம் பெற்றவர்கள் மற்றும் அவர்களின் அணிகளை சிறந்த வழியில் வழிநடத்த முடியும்.

ஆப்பிள் இன்று நிபுணத்துவம் மற்றும் அனுபவத்திற்கு முன்னுரிமை அளிக்கிறது.

'ஒரு மேலாளரை ஒரு நிபுணராகப் பயிற்றுவிப்பதை விட ஒரு நிபுணரை நன்கு நிர்வகிக்க பயிற்சியளிப்பது எளிது என்று அனுமானம்' என்று போடோல்னி மற்றும் ஹேன்சன் எழுதுங்கள். 'ஆப்பிள் தலைவர்கள் உலகத் தரம் வாய்ந்த திறமைசாலிகள் மற்ற உலகத் தரம் வாய்ந்த திறமைகளுக்காகவும் சிறப்பாகவும் பணியாற்ற விரும்புகிறார்கள் என்று நம்புகிறார்கள். இது ஒரு விளையாட்டுக் குழுவில் சேருவது போன்றது, அங்கு நீங்கள் கற்றுக் கொள்ளவும், சிறந்த முறையில் விளையாடவும் முடியும். '

விவரங்களில் மூழ்குவது

ஆப்பிள் அதன் தலைவர்கள் தனது அணியின் செயல்பாடுகளின் சிக்கலான விவரங்களை அறிந்து கொள்ள வேண்டும் என்று எதிர்பார்க்கிறது, ஏனெனில் இது சிறந்த முடிவுகளை எடுக்க அனுமதிக்கிறது.

'ஒரு விரிதாள், குறியீட்டின் கோடுகள் அல்லது ஒரு தயாரிப்பின் சோதனை முடிவில் கலங்களுக்குள் துளையிடும் மூத்த தலைவர்களுக்கு விளக்கக்காட்சிகளை வழங்குவது பற்றி மேலாளர்கள் போர்க் கதைகளைச் சொல்கிறார்கள்,' என்று போடோல்னி மற்றும் ஹேன்சன் ஆகியோர் தொடர்புபடுத்துகின்றனர்.

ஆனால் ஆப்பிள் வளர்ந்தவுடன், அது சவால்களை எதிர்கொண்டது. மூத்த தலைவர்கள் முடியவில்லை எல்லாவற்றின் விவரங்களிலும் மூழ்கி இருங்கள்; பகலில் போதுமான நேரம் இல்லை.

இதை நிவர்த்தி செய்ய, 'எந்த நடவடிக்கைகள் தங்கள் முழு கவனத்தை கோருகின்றன என்பதை தீர்மானிக்க' தலைவர்களை ஊக்குவிப்பதாக ஆப்பிள் கூறுகிறது; தலைவர்கள் அந்த நடவடிக்கைகளின் விவரங்களில் முழுமையாக மூழ்கி இருப்பார்கள். ஆப்பிள் தலைவர்கள் பிற முயற்சிகளை - இன்னும் முக்கியமானவை, ஆனால் குறைந்த முன்னுரிமை கொண்டவர்கள் - தங்கள் அணியின் மற்ற உறுப்பினர்களுக்கு வழங்கலாம்.

இதைச் செய்வதன் நன்மைகள் இரு மடங்கு. முதலாவதாக, தலைவர்கள் ஒருவருக்கொருவர் கற்றுக்கொள்ளக்கூடிய நிபுணர்களின் குழுவை உருவாக்குகிறார்கள், மேலும் அவர்களிடமிருந்து தேவைப்படும்போது விவரங்களை விரைவாக அணுகலாம். இரண்டாவதாக, அவர்கள் குழு உறுப்பினர்களை தங்கள் சொந்த மையங்களில் நிபுணர்களாக ஆக்குவதற்கு பயிற்சியளிக்கிறார்கள், மேலும் எதிர்காலத்தில் அவர்கள் மிகவும் மூத்த பதவிக்கு உயர்த்தப்பட்டால் அவர்கள் எவ்வாறு பிரதிநிதித்துவம் செய்ய முடியும்.

கூட்டு விவாதம்

நிச்சயமாக, பல நிறுவனங்கள் ஆழ்ந்த கூட்டு நிபுணத்துவத்தைக் கொண்டுள்ளன - இது ஆப்பிள் தலைவர்களுக்கு மூன்றாவது தேவையை மிகவும் முக்கியமாக்குகிறது: கூட்டு விவாதத்தில் ஈடுபடுவதற்கான விருப்பம்.

வேலைகளும் அவரது குழுவும் 30 ஆண்டுகளுக்கு முன்பு இதைச் செய்தன, ஆப்பிள் தலைவர்கள் இதை இன்றும் செய்கிறார்கள். வல்லுநர்கள் விவாதிக்கிறார்கள், தங்கள் கருத்துக்களை பகிரங்கமாக பகிர்ந்து கொள்கிறார்கள் மற்றும் சாத்தியமான முடிவுகளின் விளைவுகள். ஒரு தயாரிப்பு அல்லது ஒரு சேவைக்கு எந்தவொரு செயல்பாடும் பொறுப்பேற்காததால், போடோல்னி மற்றும் ஹேன்சன் விளக்குகிறார்கள், இந்த வகை 'குறுக்கு செயல்பாட்டு ஒத்துழைப்பு முக்கியமானது.'

முக்கிய சொல், எனினும் கூட்டு .

நினைவில் கொள்ளுங்கள், ஆப்பிளின் குறிக்கோள் குழிகளை அகற்றி, ஒற்றை, அதிக செயல்திறன் கொண்ட அணியை உருவாக்குவதாகும். அதை திறம்பட செய்ய ஆப்பிளின் தலைவர்கள் ஒன்றாக இணைந்து செயல்பட வேண்டும், அதனால்தான், கோட்பாட்டில் குறைந்தபட்சம், ஒத்துழைப்பாளர்களாக நிரூபிக்கப்பட்ட தலைவர்களை ஊக்குவிக்க ஆப்பிள் விரும்புகிறது.

'தலைவர்கள் வலுவான, நன்கு அடிப்படையான கருத்துக்களைக் கொண்டிருப்பார்கள் என்றும் அவர்களுக்காக வலுக்கட்டாயமாக வாதிடுவார்கள் என்றும் எதிர்பார்க்கப்படுகிறது, ஆனால் மற்றவர்களின் கருத்துக்கள் சிறந்தவை என்பதற்கான ஆதாரங்களை முன்வைக்கும்போது மனதை மாற்றவும் தயாராக இருங்கள்' என்று பொடோல்னி மற்றும் ஹேன்சன் எழுதுங்கள். பாகுபாடான மற்றும் திறந்த மனப்பான்மை கொண்டவர்களின் திறன்களை சமநிலைப்படுத்த, அந்தத் தலைவர்களின் 'நிறுவனத்தின் மதிப்புகள் மற்றும் பொதுவான நோக்கத்திற்கான ஆழமான புரிதல் மற்றும் பக்தி' மற்றும் அத்துடன் இணக்கமான முடிவுகளை எடுப்பதற்கான அர்ப்பணிப்பு ஆகியவற்றைப் பொறுத்தது என்று அவர்கள் விளக்குகிறார்கள். மதிப்புகள் மற்றும் நோக்கம், சிரமத்தின் அளவைப் பொருட்படுத்தாமல்.

இதன் விளைவாக, ஆசிரியர்களை விளக்குங்கள், பங்கேற்பாளர்கள் கருத்து வேறுபாடு, பின்னுக்குத் தள்ளுதல் மற்றும் கருத்துக்களை ஊக்குவித்தல் அல்லது நிராகரிப்பது போன்ற விவாதங்கள் - இவை அனைத்தும் ஒருவருக்கொருவர் வேலையை மேம்படுத்துவதற்கும் சிறந்த தீர்வுகளுடன் வருவதற்கும் ஆகும்.

இதற்கு இணங்க, போடோல்னி மற்றும் ஹேன்சன் மூத்த ஆர் அன்ட் டி நிர்வாகிகளின் போனஸ் ஒற்றை தயாரிப்புகளின் வெற்றியுடன் பிணைக்கப்படுவதை விட, ஒரு நிறுவனமாக ஆப்பிளின் செயல்திறன் எண்களை அடிப்படையாகக் கொண்டது என்று சுட்டிக்காட்டுகின்றனர்.

செல்சியா கேனின் வயது எவ்வளவு

இது ஒரு தொடக்கத்தைப் போன்றது - ஒரு லட்சத்துக்கும் மேற்பட்ட ஊழியர்களைக் கொண்ட ஒரு தொடக்கமாகும், இது உலகின் மிக மதிப்புமிக்க நிறுவனங்களில் ஒன்றாக மாறியுள்ளது.

எனவே, உங்கள் மக்கள் ஒருவருக்கொருவர் எதிராக செயல்படுவதற்குப் பதிலாக ஒன்றிணைந்து செயல்பட விரும்பினால், ஸ்டீவ் ஜாப்ஸிடமிருந்து ஒரு பாடம் எடுத்து, தலைவர்களைக் கண்டறியவும்: