மோகன்தாஸ் காந்தி ஒரு இளம் வழக்கறிஞராக இருந்தபோது அவர் வெட்கப்பட்டார், திறந்த நீதிமன்ற அறையில் பேசுவதற்கு தன்னைக் கூட கொண்டு வர முடியவில்லை. அவனும் மனக்கிளர்ச்சி அடைந்தான், மோசமான மனநிலையையும் கொண்டிருந்தான். நெல்சன் மண்டேலா ஒரு கோபமான தேசியவாதி, நிறவெறிக்கு எதிராக போராட ஒரு கூட்டணியில் மற்ற இனக்குழுக்களுடன் சேருவது பற்றி தீவிரமாக வாதிட்டார்.
இன்னும் நான் என் புத்தகத்தில் விளக்குவது போல அடுக்கை , இருவரும் தங்களை வெல்ல கற்றுக்கொண்டனர் மற்றும் உருமாறும் மாற்றத்திற்கு வழிவகுத்த தூண்டுதலான தலைவர்களாக பரிணமித்தனர். இயக்கங்கள், பெயர் குறிப்பிடுவது போல, வெற்றிகரமாக இருக்க இயக்கமாக இருக்க வேண்டும். அவர்கள் ஒரு இடத்தில் தொடங்கி வேறு எங்காவது முடிவடைய வேண்டும், வளர்ச்சியடைந்து வழியில் மாற வேண்டும்.
ஒரு நிறுவனத்திற்கும் இதே நிலைதான். உலகில் உண்மையான தாக்கத்தை உருவாக்க, நீங்கள் முதலில் மாற்றத்தை உள்நாட்டில் செலுத்த வேண்டும். எந்தவொரு உண்மையான மாற்றமும் மதிப்புகளுடன் தொடங்கப்பட வேண்டும், ஏனெனில் மதிப்புகள் ஒரு நிறுவனம் அதன் பணியை எவ்வாறு மதிக்கிறது. மதிப்புகள், அவை தளங்களை விட அதிகமாக இருக்க வேண்டுமென்றால், எப்போதுமே ஏதாவது செலவாகும் என்பதால், அது அர்ப்பணிப்பை எடுக்கும். எவ்வாறாயினும், பெரிய நிறுவனங்கள் அந்த உறுதிப்பாட்டைச் செய்கின்றன.
மதிப்புகளின் மரபணு கட்டமைத்தல்
எப்பொழுது லூ ஜெர்ஸ்ட்னர் 1993 இல் ஐபிஎம் நிறுவனத்தின் தலைமை நிர்வாக அதிகாரியாக பொறுப்பேற்றார், நிறுவனம் திவால்நிலைக்கு அருகில் இருந்தது. இது ஒரு டைனோசர் என்றும் அதை உடைக்க வேண்டும் என்றும் பலர் நினைத்தார்கள். ஆயினும்கூட, ஜெர்ஸ்ட்னர் அதன் வாடிக்கையாளர்களுக்கு அவர்களின் பணி-சிக்கலான அமைப்புகளை இயக்க உதவ வேண்டும் என்று கண்டார், மேலும் ஐபிஎம் மரணம் அவர்கள் விரும்பிய கடைசி விஷயம். நிறுவனத்தை காப்பாற்ற, அவர் அதை மாற்றியிருப்பார் என்று அவர் அறிந்திருந்தார், மேலும் அவர் அதன் மதிப்புகளுடன் தொடங்கினார்.
'ஐ.பி.எம்மில் எங்கள் மதிப்புகளின் பார்வையை இழந்துவிட்டோம்,' இர்விங் விளாடவ்ஸ்கி-பெர்கர் , ஜெர்ஸ்ட்னரின் தலைமை லெப்டினென்ட்களில் ஒருவர் என்னிடம் கூறினார். 'ஐ.பி.எம் எப்போதுமே போட்டித்தன்மையை மதிப்பிட்டது, ஆனால் போட்டியை வெல்ல ஒன்றாக வேலை செய்வதை விட உள்நாட்டில் ஒருவருக்கொருவர் போட்டியிட ஆரம்பித்தோம். லூ அதற்கு ஒரு முற்றுப்புள்ளி வைத்தார், மேலும் சில மூத்த நிர்வாகிகளையும் கூட உள்ளே செல்ல அனுமதித்தார். '
உயர் அதிகாரிகளை கதவுக்கு வெளியே தள்ளுவது ஒருபோதும் எளிதானது அல்ல. பெரும்பாலானவர்கள் கடின உழைப்பாளிகள், லட்சியமானவர்கள் மற்றும் புத்திசாலிகள், இதுதான் அவர்கள் முதல் இடத்தில் உயர் நிர்வாகிகளாக இருக்க வேண்டும். இன்னும் சில நேரங்களில் நீங்கள் மோசமான மக்களை சுட வேண்டும் , அவர்கள் வெளிப்புறமாக நல்ல நடிகர்களைப் போல் தோன்றினாலும். அப்படித்தான் நீங்கள் கலாச்சாரத்தை மாற்றி, கூட்டு பணியிடத்தை உருவாக்குகிறீர்கள்.
பிட்புல் மற்றும் பரோலிஸ் தியாவின் கணவர்
அவ்வாறு செய்யும்போது, கார்ப்பரேட் வரலாற்றில் ஒரு சிறந்த திருப்பத்தை ஜெர்ஸ்ட்னர் வழிநடத்தினார். 90 களின் பிற்பகுதியில், அவரது நிறுவனம் மீண்டும் செழித்துக் கொண்டிருந்தது, இன்றுவரை லாபகரமாக உள்ளது. அவர் பிரச்சினையை வெறும் மூலோபாயம் மற்றும் தந்திரோபாயங்களில் ஒன்றாகக் கண்டிருந்தால் அது ஒருபோதும் உண்மையாக இருக்காது. ஐபிஎம் முதலில் உள்ளே இருந்து மாற வேண்டியிருந்தது.
பகிரப்பட்ட நோக்கம் மற்றும் பகிரப்பட்ட நனவை உருவாக்குதல்
எப்பொழுது ஜெனரல் ஸ்டான்லி மெக்கரிஸ்டல் முதலில் ஈராக்கில் சிறப்புப் படைகளை எடுத்துக் கொண்டார், தன்னிடம் ஒரு அற்புதமான பொறிக்கப்பட்ட இராணுவ இயந்திரம் இருப்பதை அவர் அறிந்திருந்தார். உலகில் எந்தவொரு சக்தியும் அவற்றின் செயல்திறன், நிபுணத்துவம் மற்றும் செயல்திறனுடன் பொருந்தவில்லை. ஆனாலும், அவர்கள் ஒவ்வொரு போரிலும் வென்றாலும், அவர்கள் போரை இழந்து கொண்டிருந்தார்கள்.
பிரச்சனை, அவர் தனது புத்தகத்தில் விளக்கியது போல, அணி அணிகள் , திறனில் ஒன்றல்ல, ஆனால் இயங்கக்கூடியது. அவரது படைகள் அல்கொய்தா செயற்பாட்டாளர்களைக் கொல்வது அல்லது கைப்பற்றுவது மற்றும் மதிப்புமிக்க உளவுத்துறையைச் சேகரிப்பது. ஆயினும்கூட கைதிகள் விசாரிக்கப்படுவதற்கும் தரவுகள் பகுப்பாய்வு செய்யப்படுவதற்கும் பல வாரங்கள் பிடித்தன. அந்த நேரத்தில், தகவல் பெரும்பாலும் பொருத்தமானதாகவோ அல்லது செயல்படவோ இல்லை.
மெக்கரிஸ்டல் உணர்ந்தது என்னவென்றால், அவரது படைகள் ஒரு வலையமைப்பைத் தோற்கடிக்கப் போகிறதென்றால், அவை ஒரு பிணையமாக மாற வேண்டும், மேலும் நம்பிக்கையையும் இயங்குதளத்தையும் மேம்படுத்துவதற்காக அவர் தனது நிறுவனத்திற்குள் இணைப்புகளை உருவாக்கத் தொடங்கினார். அவர் சிறந்த ஆபரேட்டர்கள் மற்றும் கமாண்டோக்களை உளவுத்துறை குழுக்களில் சேர்க்கவும், நேர்மாறாகவும் தொடர்பு அலுவலர் பதவிகளை மேம்படுத்தினார்.
முறையான கட்டமைப்பு மற்றும் பாரம்பரிய அதிகார வரம்புகள் மிகவும் இடத்தில் இருந்தபோதிலும், இயக்கக் கொள்கைகள் குறிப்பிடத்தக்க அளவில் மாற்றப்பட்டன. மாற்றம் உடனடியாக இல்லை, ஆனால் விரைவில் தனிப்பட்ட உறவுகள் மற்றும் பகிரப்பட்ட நோக்கம் பழமையான பழக்கவழக்கங்கள், நடைமுறைகள் மற்றும் உள் போட்டிகளை மாற்றியது. மாற்றத்தை எதிர்ப்பவர்கள் கூட தங்களை விட அதிகமாக இருப்பதைக் கண்டறிந்து தங்கள் கருத்துக்களை மாற்றத் தொடங்கினர்.
இது மெக்கரிஸ்டலை அவர் வழிநடத்திய வழியையும் மாற்ற அனுமதித்தது. பாரம்பரிய நிறுவனங்களில் தகவல் கட்டளை சங்கிலி வழியாக அனுப்பப்பட்டு முடிவுகள் மேலே எடுக்கப்படுகின்றன, மெக்கரிஸ்டல் அந்த மாதிரியை புரட்டலாம் என்று கண்டார். இப்போது, தகவல்களை சரியான இடத்திற்கு கொண்டு செல்ல அவர் உதவினார், மேலும் முடிவுகளை குறைக்க முடியும். இதன் விளைவாக, இயக்க திறன் பதினேழு காரணிகளால் அதிகரித்தது, விரைவில் பயங்கரவாதிகள் ஓடிவந்தனர்.
கலாச்சார விழிப்புணர்வை உருவாக்குதல்
உலகின் மிகப்பெரிய கடன் பணியகங்களில் ஒன்றாக, எக்ஸ்பீரியனின் வாடிக்கையாளர்கள் எந்த வாடிக்கையாளர்கள் நல்ல அபாயங்கள் மற்றும் அவை இல்லாதவை என்பதை தீர்மானிக்க உதவுகிறார்கள். அதன் தரநிலைகள் மிகக் குறைவாக இருந்தால், கடன் வழங்கும் நிறுவனங்கள் மோசமான கடன்களைச் செய்வதிலிருந்து பணத்தை இழக்கின்றன. இருப்பினும், இதற்கு நேர்மாறாகவும் இருக்கிறது. நல்ல கடன் அபாயங்களை அடையாளம் காணத் தவறினால் விளைவுகளும் உள்ளன.
'அமெரிக்காவை அதன் வரலாறு முழுவதும் வெற்றிகரமாக மாற்றிய ஒரு விஷயம், அமெரிக்க கனவில் எல்லோரும் பங்கேற்க முடியும் என்ற கொள்கையாகும்' என்று எக்ஸ்பீரியனின் குழுத் தலைவர் அலெக்சாண்டர் லிண்ட்னர் என்னிடம் கூறினார். 'ஆயினும், இன்று, உங்களுக்கு கடன் கிடைக்கவில்லை என்றால், அந்த கனவை வாழ்வது மிகவும் கடினம். நீங்கள் ஒரு வீட்டை அல்லது புதிய காரை வாங்க முடியாது அல்லது பெரும்பாலான மக்கள் செய்ய விரும்பும் பல விஷயங்களைச் செய்ய முடியாது. '
நாடியா டர்னர் எவ்வளவு உயரம்
'நாங்கள் பாரம்பரிய கடன் மதிப்பெண்களை மட்டுமே நம்பினால், சுமார் 26 மில்லியன் உழைக்கும் வயது வந்தவர்கள் கடன் அமைப்பிலிருந்து வெளியேறப்படுகிறார்கள்,' என்று அவர் தொடர்ந்தார். 'அதாவது எங்கள் வாடிக்கையாளர்கள் 26 மில்லியன் வாடிக்கையாளர்களை இழக்கிறார்கள். எனவே எக்ஸ்பீரியனில், நாங்கள் வேலை செய்கிறோம் மாற்று தரவின் அடிப்படையில் நீட்டிக்கப்பட்ட மதிப்பெண்கள் கடன் வரலாற்றை நிறுவ உதவும் வாடகை மற்றும் பயன்பாட்டு பில்கள் போன்றவை. '
சுறா தொட்டி ஓரினச்சேர்க்கையில் இருந்து டாமன்
நாட்டிற்கு சமீபத்தில் குடியேறியவர் என்ற முறையில், முறையான கடன் வரலாறு இல்லாததால் ஏற்படக்கூடிய பிரச்சினைகள் லிண்ட்னருக்குத் தெரியும். கலாச்சார விழிப்புணர்வு திட்டங்களை உள்நாட்டில் ஊக்குவிப்பதற்கான தனது நிறுவனத்தின் முயற்சிகளை அவர் பாராட்டுகிறார் பணியாளர் வள குழுக்கள் வாடிக்கையாளர்களுக்கும் பொதுமக்களுக்கும் பிரச்சினைகளைத் தீர்ப்பதற்கான ஆர்வத்தை ஊக்குவிப்பதற்காக, குறிப்பாக நிதி சேர்க்கை தொடர்பானது.
மாற்றம் எப்போதும் ஒரு பயணம், ஒருபோதும் ஒரு இலக்கு
எக்ஸ்பீரியன் அதன் பணியாளர் வளக் குழுக்களை ஒரு தயாரிப்பு மேம்பாட்டு மூலோபாயமாகத் தொடங்கவில்லை என்பது தெளிவாகத் தெரிகிறது, ஆனால் அதன் ஊழியர்களின் வாழ்க்கையை மேம்படுத்துவதற்காக. 'எக்ஸ்பீரியன் தங்கள் வீடு என்று மிகவும் மாறுபட்ட மக்கள் குழுவை உணர நாங்கள் முயற்சி செய்கிறோம்,' என்று லிண்ட்னர் கூறுகிறார். ஆயினும்கூட, அதன் உள் அர்ப்பணிப்பு நிதி அமைப்பிலிருந்து விலக்கப்பட்டவர்களுக்கு பச்சாத்தாபத்தை உருவாக்க உதவியது மற்றும் தீர்வுக்கு வழிவகுத்தது.
கடன் மதிப்பெண்களை மேம்படுத்த மாற்றுத் தரவைப் பயன்படுத்துவதில் இது முடிவடையாது, ஆனால் அதன் வணிகத்தின் பல அம்சங்களை பாதிக்கும். சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதற்கான உண்மையான விருப்பத்தை இயக்க, அது உண்மையானதாக இருக்க வேண்டும். காந்தி மற்றும் மண்டேலாவைப் போலவே, உலகில் ஒரு உண்மையான தாக்கத்தை உருவாக்கும் என்று நீங்கள் நம்பினால், முதலில் நீங்கள் உள்நாட்டில் மாற்றத்தை ஏற்படுத்த வேண்டும்.
ஐபிஎம்மின் முந்தைய மாற்றத்தைப் பற்றி விளாடவ்ஸ்கி-பெர்கர் இதே போன்ற சொற்களில் பேசுகிறார். 'மாற்றம் முதல் மதிப்புகள் மற்றும் தொழில்நுட்பம் இரண்டாவதாக இருந்ததால், தொழில்நுட்பமும் சந்தையும் தொடர்ந்து உருவாகி வருவதால் அந்த மதிப்புகளை நாங்கள் தொடர்ந்து தழுவிக்கொள்ள முடிந்தது,' என்று அவர் என்னிடம் கூறினார் மற்றும் நிறுவனத்தின் தொடர்ச்சியான லாபத்துடன் மதிப்புகளில் மாற்றம் ஏற்பட்டது. பல ஆண்டுகளாக ஐபிஎம் அதன் சவால்களை எதிர்கொண்டாலும், அதை உடைப்பது பற்றி யாரும் பேசுவதில்லை.
பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் புரிந்து கொள்ளவும் உள்வாங்கவும் தவறியது என்னவென்றால், மாற்றம் என்பது எப்போதும் ஒரு பயணம், ஒருபோதும் ஒரு இலக்கு அல்ல. கலாச்சார மாற்றத்திலிருந்து முதலீட்டிற்கு உடனடி வருமானம் இல்லை. இடையூறு விளைவிக்கும் அல்லது பணியாளர் வள குழுக்களை உருவாக்கும் உயர்மட்ட ஊழியர்களை பணிநீக்கம் செய்ததற்காக முதலீட்டாளர்கள் உங்களை உற்சாகப்படுத்த மாட்டார்கள். மாற்றம் எப்போதும் வீட்டிலிருந்தே தொடங்குகிறது என்பதை பெரிய நிறுவனங்கள் புரிந்துகொள்கின்றன.
வெளிப்படுத்தல்: கடந்த காலங்களில், எக்ஸ்பீரியன் அதன் வருடாந்திர மாநாட்டில் கலந்துகொள்வதற்கும் அதன் நிர்வாகிகளுடன் பேசுவதற்காக பயணிப்பதற்கும் எனக்கு பணம் செலுத்தியுள்ளது.
