பல முதலாளிகள் ஒரு பெரிய பணியிடத்திற்குச் செல்லும்போது ஊழியர்களை உதவிக்குறிப்புகளைக் கேட்பதைக் கருத்தில் கொள்ள மாட்டார்கள். எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, ஒரு அலுவலகம் ஒரு அலுவலகம். ஆனால் ஒரு போர்ட்போர்டிங் மற்றும் பணியாளர் பயிற்சி மென்பொருள் நிறுவனமான வொர்க்ராம்ப் நகர்ந்தபோது, நிர்வாகம் அனைத்து காட்சிகளையும் அழைப்பதற்குப் பதிலாக ஒவ்வொரு ஊழியரின் உதவியையும் அவர்கள் பட்டியலிட்டனர்.
இது இறுதி ஊழியர் அனுபவமாகும் அதிகாரம் .
'நாங்கள் ஒவ்வொரு ஊழியரையும் உரையாடல் மற்றும் தேடல் செயல்பாட்டில் ஈடுபடுத்தினோம்' என்று வொர்க்ராம்பின் நிறுவனர் மற்றும் தலைமை நிர்வாக அதிகாரி டெட் ப்ளாசர் கூறினார். 'ஒரு புதிய நகரத்தில் நாங்கள் ஒரு புதிய இருப்பிடத்தைக் கண்டறிந்த நேரத்தில், அது முழு அணிக்கும் சிறந்தது என்பதை உறுதி செய்வதில் எல்லோரும் ஒரு பங்கைக் கொண்டிருந்ததைப் போல உணர்ந்தோம். நாங்கள் உள்ளே நுழைந்தபோது, அலுவலகம் உடனடியாக ஒரு புதிய சமூகம் போல உணர்ந்தது, ஒரு புதிய இடம் மட்டுமல்ல. '
இது போன்ற முடிவுகள் ஊழியர்களுக்கு நிறுவனத்திற்கு அதிக பங்களிப்பை வழங்குவதற்கும் அவர்கள் உண்மையில் விரும்பும் பணியாளர் அனுபவத்தை வடிவமைப்பதற்கும் சிறந்த வாய்ப்புகள். பணியாளர் உள்ளீட்டைக் கோரும் மற்ற நான்கு சூழ்நிலைகள் இங்கே:
1. உங்களுக்கு பணியாளர் வாங்கும்போது.
பெரிய நிறுவன மாற்றங்கள் ஊழியர்களுக்கு பயமாக இருக்கிறது, குறிப்பாக அவர்கள் இருட்டில் விடப்பட்டால். தலைமை அனைத்து அழைப்புகளையும் செய்யும்போது, அவர்கள் மற்ற ஊழியர்களிடமிருந்து எதிர்ப்பை எதிர்கொள்ளக்கூடும்.
மனித வள தீர்வுகள் நிறுவனமான இன்ஸ்பெரிட்டியில் பிராந்திய மேலாளராக, சாரா கிரிம்ஸ்டெட் பட்ஜெட் வெட்டுக்களை எதிர்கொண்ட வாடிக்கையாளர்களுடன் பணியாற்றினார். ஊழியர்களின் முயற்சிகளுக்கு ஆதரவளிக்க, அவர் ஊழியர்களை யோசனைகளை வழங்க ஊக்குவித்தார், இது இறுதியில் அனைவரும் ஒப்புக்கொண்ட தீர்வுகளுக்கு வழிவகுத்தது.
'சிக்கலைத் தீர்ப்பதில் எங்களுக்கு பரந்த பங்களிப்பு இருந்ததால், தீர்வுக்கு நாங்கள் கணிசமான கொள்முதல் செய்தோம்' என்று கிரிம்ஸ்டெட் கூறினார். 'இந்த விஷயத்தில், அவர்கள் என்ன செய்ய வேண்டும் என்று ஆணையிடுவதை விட, தீர்வைக் கொண்டு வருவதற்கு ஊழியர்களின் உதவியைக் கேட்பது மிகவும் நல்லது.'
திட்டமிடல் மற்றும் மூலோபாயத்தில் பணியாளர்களை ஈடுபடுத்துங்கள், இதனால் அவர்களுக்கு நிறுவன மாற்றங்களில் பங்கு உண்டு, இதனால் அவர்கள் தொடர்ந்து பின்பற்றவும் உறுதியுடன் இருக்கவும் வாய்ப்புள்ளது.
டேனியல் சீவி சத்தமாக யோசிக்கிறார்
2. உற்பத்தித்திறன் பாதிக்கப்படும்போது.
உள்ளூர் அரசாங்க ஊழியர் பயிற்சித் திட்டமான டென்வர் பீக் அகாடமி முதலில் 85 நாள் பணியமர்த்தல் செயல்முறையைக் கொண்டிருந்தது. வெளிப்படையாக, ஒரு பாத்திரத்தை திறந்து வைத்தபோது, அது அணியின் ஒட்டுமொத்த உற்பத்தித்திறனை பாதிக்கிறது.
பிரையன் எல்ம்ஸ், இயக்குனர், பணியமர்த்தல் செயல்முறையை மேம்படுத்துவதற்கான வழிகளைத் தீர்மானிக்க அவரது குழு ஒன்று சேர்ந்தபோது ஒரு பெரிய ஒற்றுமையைக் கண்டார்.
'மனிதவள குழுவில் உள்ள ஒவ்வொரு ஊழியரும் இதில் ஈடுபட்டனர், மேலும் அவர்கள் எங்கள் பதவியை வெற்றிகரமாக 50 நாட்களுக்கு குறைத்தனர்,' என்று அவர் கூறினார். '45 நாட்கள் என்ற இலக்கைப் பற்றி பணியமர்த்தல் மேலாளர்களுடன் தொடர்புகொள்வதன் மூலம் செயல்முறையை மேம்படுத்த கூடுதல் வழிகளைக் கண்டறிய அவர்கள் தொடர்ந்து தங்கள் அணிகளைத் தள்ளுகிறார்கள். பணியாளர் உறுப்பினர்களில் ஒருவர் வாரந்தோறும் ஒரு 'நட்ஜ்' நுட்பத்தைப் பயன்படுத்துகிறார், பணியமர்த்தல் மேலாளருக்கு செயல்முறை எவ்வளவு காலம் ஆகும் என்பதை நினைவூட்டுகிறது. '
கில்லி குழந்தை நிகர மதிப்பு
அணியை மீண்டும் அதிகபட்ச உற்பத்தித்திறனுக்குக் கொண்டுவருவதற்கு, தீர்வுகளைக் கண்டறிந்து நடவடிக்கை எடுப்பதற்கு ஒருவருக்கொருவர் பொறுப்புக் கூற ஊழியர்களை ஊக்குவிக்கவும். விஷயங்களைத் திரும்பப் பெற அவர்கள் பெரும்பாலும் ஒருவருக்கொருவர் ஊக்கப்படுத்தலாம்.
3. நீங்கள் புதுமையை ஊக்குவிக்க வேண்டியிருக்கும் போது.
வணிக ஆலோசனை நிறுவனமான SAVVY இன் தலைமை நிர்வாக அதிகாரியான ரீட்டா சாண்டெல்லி ஒரு இலாப நோக்கற்ற நிறுவனத்திற்கான சந்தைப்படுத்தல் மற்றும் தகவல்தொடர்புகளை வழிநடத்தியபோது ஒரு சவாலை எதிர்கொண்டார். இந்நிறுவனம் தங்கள் பகுதியில் மிகப் பெரிய புத்தகங்களை வெளியிடுவதாக இருந்தது, ஆனால் விற்பனை தொடர்ந்து மூன்று ஆண்டுகள் குறைந்தது. இந்த பிரச்சினையை தனியாகத் தீர்ப்பதற்குப் பதிலாக, சாண்டெல்லி தனது குழுவினரிடம் உதவுமாறு கேட்டார்.
'புதுமை என்பது ஊழியர்களின் தலைமை வெற்றிக்கு முக்கியமானது என்று நான் கண்டறிந்த ஒரு பகுதி' என்று அவர் கூறினார். 'எனது குழு தரவுகளை ஆராய்ந்தது, போக்குகள் பற்றி விவாதித்தது, மூளைச்சலவை செய்த யோசனைகள் மற்றும் பின்னர் முடிவுகளை கூட்டாக எடுத்தது. முடிவெடுக்கும் செயல்முறையை வழிநடத்துமாறு குழுவைக் கேட்பதன் மூலம், முடிவுகளின் உரிமையை எடுக்க இது அவர்களுக்கு ஊக்கமளித்தது. '
புதுமைகளைத் தூண்டுவதற்கு ஊழியர்களை ஈடுபடுத்துங்கள், அவர்களை ஹீரோக்களாக உணரவும். பெரிய படத்தில் அவர்கள் ஏற்படுத்தும் தாக்கத்தை அவர்கள் காணும்போது, அவை அதிக முடிவுகளால் இயக்கப்படுகின்றன, இது இறுதியில் பணியாளர் அனுபவத்தை மேம்படுத்துகிறது.
4. பணியாளர் திருப்தி ஈடுபடும்போது.
ஊழியர்களை விட பணியாளர் திருப்தியைப் புரிந்துகொள்வது யார்? அவர்கள் மகிழ்ச்சியாக இருக்க வேண்டியதை ஊழியர்களிடம் சொல்ல முயற்சிக்கும் தலைவர்கள் பெருமிதம் கொள்கிறார்கள்.
மறுபுறம், ஊழியர்கள் திருப்தியை மேம்படுத்துவதற்கு என்ன தேவை என்பதைப் பகிர்ந்து கொள்ளும்போது, பணியிடம் அவர்களுக்கு சிறந்தது.
ரோபோ, 3 டி பிரிண்டர் நிறுவனமான பிரெய்டன் மோரேனோவின் இணை நிறுவனர், அவர் ஒரு எளிய விதிப்படி வாழ்கிறார் என்று கூறினார்: 'பணியிடங்களில் பணியாளர்கள் எடுக்கும் முடிவுகள் பணியிடத்தில் பணியாளர் திருப்தியைச் சுற்றியுள்ளவை.'
'உங்கள் அணி மகிழ்ச்சியாக இருப்பதை உறுதி செய்ய விரும்புகிறீர்கள்' என்று அவர் கூறினார். 'மேலும் நிறைய நேரம், அவர்கள் வந்து வேலை செய்ய ஒரு மகிழ்ச்சியான இடத்தை உருவாக்குவதற்கான சிறந்த யோசனைகளைக் கொண்டுள்ளனர், நாள் மற்றும் நாள் வெளியே.'
ஊழியர்கள் தங்கள் ஆறுதல் மண்டலங்களிலிருந்து வெளியேறவும், அவர்கள் விரும்பும் புதிய திட்டங்களுக்கு தன்னார்வத் தொண்டு செய்யவும். அவர்களுக்கு அர்த்தமுள்ள ஒன்றைத் தொடரும்போது, அவர்கள் மகிழ்ச்சியாக இருக்கும் ஒரு பணியாளர் அனுபவத்தை வடிவமைக்கிறார்கள்.
