மாற்றத்துடன் போராடும் மற்றும் அவர்களின் இறுதி பார்வையை நிறைவேற்றுவதில் குறைந்துபோகும் பல நிறுவனங்கள் இன்று எண்ணற்ற நாட்கள், வாரங்கள் மற்றும் மாதங்களை செலவிடுகின்றன - வளங்களைக் குறிப்பிடவில்லை - ஏன் தங்கள் வழியில் நிற்கும் தடைகளைத் தவிர்க்க முடியாது என்று புரிந்து கொள்ள முயற்சிக்கிறார்கள். பெரும்பாலும், அந்த தடைகள் என்ன என்பதை அவர்களால் வரையறுக்க முடியாது.
நான் 2013 இல் ஒரு கட்டுரையை எழுதினேன், அதில் நான் பேசினேன் சிலோ மனநிலை மற்றும் தகவல் தொடர்பு, ஒத்துழைப்பு மற்றும் இறுதியில் - வெற்றியைத் தடுக்கும் கட்டமைப்பு மற்றும் நடத்தை தடைகளை அகற்றுவதில் நிறுவனங்கள் முன்னேறக்கூடிய சில வழிகள்.
சில துறைகள் அல்லது துறைகள் ஒரே அமைப்பில் உள்ள மற்றவர்களுடன் தகவல்களைப் பகிர விரும்பாதபோது, மனநிலை அமைந்திருப்பதாக சிலோ மனநிலையை வரையறுக்கலாம். இந்த வகை மனநிலை ஒட்டுமொத்த செயல்பாட்டில் செயல்திறனைக் குறைக்கும், நம்பிக்கையையும் மன உறுதியையும் குறைக்கும், மேலும் ஒரு உற்பத்தி நிறுவன கலாச்சாரத்தின் அழிவுக்கு பங்களிக்கக்கூடும்.
சிலோ என்பது ஒரு வணிகச் சொல்லாகும், இது கடந்த 30 ஆண்டுகளில் பல போர்டுரூம் அட்டவணைகளில் விவாதிக்கப்பட்டது. பல நவநாகரீக மேலாண்மை விதிமுறைகளைப் போலல்லாமல், இது பல ஆண்டுகளாக மறைந்துவிடாத ஒரு பிரச்சினை. அனைத்து அளவிலான பெரும்பாலான நிறுவனங்களுக்கு வளர்ந்து வரும் வலியாக துறைசார் குழிகள் காணப்படுகின்றன. இந்த அழிவுகரமான நிறுவன தடைகளை உடைக்க சரியான மனநிலையுடனும் பார்வையுடனும் தங்கள் அணிகளைத் தயாரித்து சித்தப்படுத்துவது நிர்வாகத் தலைவர்கள் மற்றும் நிர்வாகத்தின் கடமையாகும்.
இராணுவத்திலிருந்து ஒரு பாடம்
எனது பல எழுத்துக்களில், எப்போதும் மாறிவரும் உலகளாவிய வணிகச் சூழலை இராணுவத்தின் பிந்தைய 9-11 யதார்த்தத்துடன் ஒப்பிடுகிறேன். போர்களில் சில ஆண்டுகள், அமெரிக்க மற்றும் கூட்டணி படைகள் இருபதாம் நூற்றாண்டின் இராணுவ பொறிமுறையானது ஆபத்தான, ஆற்றல்மிக்க மற்றும் பரவலாக பரவலாக்கப்பட்ட எதிரிக்கு எதிராக செயல்படப் போவதில்லை என்பதை உணரத் தொடங்கியது. எங்களிடம் சிறந்த போர்வீரர்கள், உளவுத்துறை வல்லுநர்கள் மற்றும் பொதுமக்கள் அமைப்புகள் இருந்தன, ஆனால் இந்த போர்கள் தேவைப்படும் வேகத்தில் செல்ல போதுமான வேகமானவை இல்லை.
கடற்படை சீல் அணிகளில் - மற்றும் படைப்பிரிவு, துருப்பு மற்றும் குழு மட்டத்தில், நாங்கள் தலைமை, ஒத்துழைப்பு மற்றும் தகவல்தொடர்புகளை ஒரு பரவலாக்கப்பட்ட முறையில் அணுகுவோம். ஆனால் உலகெங்கிலும் உள்ள மற்ற வழக்கமான படைகள், புலனாய்வு அமைப்புகள் மற்றும் அதனுடன் இணைந்த படைகள் அனைத்தையும் ஒரே ஒரு நோக்கத்திற்காக செயல்படுத்த முயற்சிப்பதை கற்பனை செய்து பாருங்கள். அந்த ஒற்றை பணி அனைவருக்கும் தெளிவாக புரிந்ததா? இது வெவ்வேறு நபர்களுக்கு வெவ்வேறு விஷயங்களைக் குறிக்கிறதா? 'என்ன' என்பது தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்டிருந்தாலும், வெவ்வேறு அலகுகளால் 'எப்படி' மிகவும் தளர்வாக வரையறுக்கப்பட்டதா?
ஆரம்ப நாட்களில், ஆமாம், கிளர்ச்சிகளைத் தணிக்கவும், ஈராக்கில் அல்கொய்தாவைத் தோற்கடிக்கவும் செயல்படும் கூட்டணிப் படைகள், எடுத்துக்காட்டாக, இந்த உயர்ந்த இலக்கை எவ்வாறு அடைவது என்பதற்கான தரிசனங்களைக் கொண்டிருந்தன என்பதை பலர் ஒப்புக்கொள்வார்கள். ஏன்? தெளிவற்ற பார்வை, அதிகாரத்துவங்கள் மற்றும் நிறுவன குழிகள் காரணமாக பெருமளவில்.
பாரம்பரிய படிநிலை கட்டமைப்புகள், குறுக்கு கிளை துணை கலாச்சாரங்கள் மற்றும் தகவல் பகிர்வு முறைகள் எங்களுக்கு எதிராக போராடின. மூத்த தலைவர்கள் இறுதியாக உணர்ந்தனர், பொதுவாக இராணுவமும், ஈட்டியின் நுனியில் உள்ள பல்வேறு பணிக்குழுக்களும் நவீன இருபத்தியோராம் நூற்றாண்டின் அமைப்புகளாக மாற்றப்பட வேண்டும், அவை பார்வைக்கு ஒரு கதைக்கு பின்னால் சீரமைக்கப்பட்டன.
நீங்கள் எப்போதாவது ஒரு பெரிய நிறுவனத்தில் பணிபுரிந்திருந்தால், இது உங்களுக்கு நன்கு தெரிந்திருக்கும். உண்மையில், இது சிறு வணிகங்களிலும் இருக்கலாம்.
உங்களை பின்னுக்குத் தள்ளும் கட்டமைப்புகள்
அதிக ஒத்துழைப்புடன் இருக்க விரும்பாத, ஒருங்கிணைந்த பார்வை கொண்ட, சிறப்பாக தொடர்புகொள்வதற்கு அல்லது நம்பிக்கையையும் பொறுப்புணர்வையும் மேம்படுத்த விரும்பாத பல அமைப்புகளைப் பற்றி என்னால் நினைக்க முடியாது. நீங்கள் ஒரு தலைமை நிர்வாக அதிகாரியாக இருக்க வேண்டிய அவசியமில்லை அல்லது எம்பிஏ வைத்திருக்க வேண்டிய அவசியமில்லை, அந்த விஷயங்கள் அனைத்தும் எவ்வாறு சிறப்பாக செயல்படுத்தப்பட்டு கலாச்சாரத்தில் வேரூன்றும்போது, அற்புதமான நிதி வருவாய்க்கு வழிவகுக்கும். இருப்பினும், பல அமைப்புகள் அவற்றின் வரலாற்று அமைப்புகள் மற்றும் கட்டமைப்புகள் அவர்களிடமிருந்து விலகிச் செல்ல விரும்பவில்லை என்று போராடுகின்றன. கட்டுப்பாட்டு இழப்புக்கு அஞ்சப்படுகிறது.
செலோஸ் மற்றும் அங்கே செங்குத்து மற்றும் கிடைமட்ட சீரமைப்பு மீது விளைவு
'மேலும்' ஒத்துழைப்பைப் பற்றிப் பேசுவதும், குறுக்கு-செயல்பாட்டு குழுக்களை உருவாக்குவதும் மிகச் சிறந்தது, ஆனால் இது இறுதிப் பணியின் பின்னணியில் உள்ள விவரிப்புகளைப் பற்றிய தெளிவான பகிர்வு புரிதல் இல்லாமல் மோசமாக தோல்வியடையும். பெரும்பாலும், குறைந்த பட்சம் வெளிப்புறக் கண்ணோட்டத்தில், கையில் உள்ள பணிக்கான உள் செங்குத்து சீரமைப்பு நன்றாக இருக்கும், அதே நேரத்தில் குழிகள் முழுவதும் கிடைமட்ட சீரமைப்பு இல்லாதிருக்கும். இலக்கை எவ்வாறு அடைவது என்பது குறித்த துணை கலாச்சாரங்கள் மற்றும் யோசனைகள் மாறுபடலாம், இது இந்த துறைகள், பிரிவுகள் அல்லது 'குறுக்கு-செயல்பாட்டு' அணிகள் ஒருவருக்கொருவர் எதிராக பல வழிகளில் செயல்பட வழிவகுக்கிறது.
மொரிசியோ ஓக்மன் மரியா ஜோஸ் டெல் வால்லே பிரீட்டோ
சில நேரங்களில், குழிகள் செங்குத்தாகவும் கிடைமட்டமாகவும் ஒரே நேரத்தில் இருக்கும். மூத்த தலைவர்களுக்கு அவர்களின் முன் வரிசை துருப்புக்களிடமிருந்து முக்கியமான தரை நுண்ணறிவுக்கு போதுமான அணுகல் இல்லை, அதே நேரத்தில் மேலிருந்து வரும் வழிமுறைகளும் தகவல்களும் மொழிபெயர்ப்பில் தொலைந்து போகின்றன.
சிலோ அழிவு - ஒரு எடுத்துக்காட்டு
எனது கடைசி நிறுவனத்தில், எங்கள் வாடிக்கையாளர்களுக்கு உண்மையிலேயே ஒருங்கிணைந்த தீர்வுகளை வடிவமைத்து வரிசைப்படுத்த சிறந்த நிலையில் இருக்க ஒரு புதுப்பிக்கப்பட்ட பார்வையை நாங்கள் உருவாக்கியுள்ளோம். ஆனால் உண்மையில் இதை அடைய, இது சிறந்த தரவு பகுப்பாய்வு, ஆக்கபூர்வமான சிந்தனை மற்றும் ஒருவருக்கொருவர் மேல் பல சேவைகளை குவித்தல் ஆகியவற்றைத் தாண்டி சென்றது. தனிப்பயன் உத்திகள் திறமை பெறுதல், துறைசார் கட்டமைப்புகள் மற்றும் தற்போதுள்ள எங்கள் பெரும்பாலான செயல்முறைகளுக்கு ஒரு புதிய அணுகுமுறை தேவை. சிறந்த ஒத்துழைப்புக்காக நாங்கள் குழுக்களை ஒன்றிணைத்தோம், புதிய வெகுமதி வழிமுறைகளைச் செயல்படுத்தினோம், அறிக்கையிடல் கட்டமைப்புகளை மறுசீரமைத்தோம், முழு அலுவலகத்தையும் மறுவடிவமைத்தோம் மற்றும் சுவர்களைத் தட்டினோம் - அதாவது எழுத்துப்பூர்வமாகவும், உருவகமாகவும்.
பாரம்பரிய வரிசைமுறைகளிலிருந்து முற்றிலும் விலகி, அவற்றை ஆதரிக்க கட்டமைப்புகள் மற்றும் வளங்கள் இல்லாமல் திறந்த நெட்வொர்க்குகள் மற்றும் குழுக்களை மட்டுமே உருவாக்குவதே இதற்கு தீர்வு என்று சொல்ல முடியாது - இது பல நிறுவனங்களிலும் பேரழிவை ஏற்படுத்தக்கூடும். ஆனால் இரண்டிலும் ஒரு பிட் ஒரே நேரத்தில் ஸ்திரத்தன்மையையும் ஒத்துழைப்பையும் கொண்டு வர முடியும். இந்த சூழலில், தகவல்தொடர்பு விரைவாக நகர்கிறது, கற்றல் அதிகரிக்கிறது, துறைகள் முழுவதும் பாடங்கள் பயன்படுத்தப்படலாம் மற்றும் உத்திகள் ஒரு பார்வைக்கு துணைபுரிகின்றன.
மாற்ற வேண்டிய நடத்தைகள் மற்றும் மனநிலைகள்
சிலோ மனநிலை தற்செயலாகத் தோன்றவில்லை அல்லது பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் ஒன்றுக்கொன்று தரைப் போர்களுடன் போராடுவது தற்செயல் நிகழ்வு அல்ல. நிறுவன குழிகள் ஒரு முரண்பட்ட தலைமைக் குழுவின் விளைவாகவும் இருக்கலாம் என்ற உண்மையை நாம் கவனிக்க வேண்டும், மேலும் அந்த மோதல் அமைதியின்மையை ஏற்படுத்துகிறது மற்றும் ஊழியர்கள் கழுத்தை ஒட்டிக்கொள்வார்கள் என்ற அச்சத்தில் உள்ளனர்.
பல நிர்வாகிகள் தங்கள் அமைப்பைப் பார்த்து, துறையின் திறமையின்மை மற்றும் முதிர்ச்சியற்ற ஊழியர்கள் காரணமாக குறுக்கு செயல்பாட்டு தீர்வுகள் இல்லாதது, அடிப்படை பயிற்சியின்மை அல்லது சில ஊழியர்கள் ஒருவருக்கொருவர் நன்றாக விளையாட இயலாமை போன்றவற்றை நிராகரிக்கலாம். துரதிர்ஷ்டவசமாக, இந்த நடத்தைகள் சிலோ மனநிலையின் விளைவாக இருக்கலாம்; இது பொதுவாக மூல காரணம் அல்ல. இந்த அனுமானங்கள் உண்மையில் அணிகளுக்குள் மனக்கசப்பையும் சிடுமூஞ்சித்தனத்தையும் உருவாக்குவதன் மூலம் ஒட்டுமொத்தமாக நிறுவனத்திற்கு நீண்டகால தீங்கு விளைவிக்கும். இதை அடையாளம் கண்டுகொள்வதும், அளவிடக்கூடிய, செயல்படுத்தக்கூடிய மற்றும் யதார்த்தமான பயனுள்ள, நீண்டகால தீர்வுகளை உருவாக்குவதற்கு தலைமைக் குழுவின் பொறுப்பு.
சிக்கலான சூழல்களில் வெற்றி பெறுவது எப்படி
இந்த மிகவும் கொந்தளிப்பான மற்றும் சிக்கலான வணிகச் சூழலில் வெற்றிபெறும் நிறுவனங்கள் ஒரு சீரமைக்கப்பட்ட பார்வையை - மற்றும் அதை ஆதரிப்பதற்கான குறிப்பிட்ட விவரிப்பு - மற்றும் தொடர்ந்து தொடர்புகொள்வது மட்டுமல்லாமல் கேள்விகளுக்கு பதிலளிக்க வேண்டும்:
'இந்த இலக்கை அடைய என்ன நடத்தைகள் மற்றும் மனநிலைகள் மாற வேண்டும்?'
மாலிக் யோபாவின் வயது என்ன?
'இந்த மாற்ற முயற்சியை நிறைவேற்ற என்ன தடைகளை உடைக்க வேண்டும்?'
மக்கள் இருக்கும் குழிகளுக்கு வெளியே இன்னும் அர்த்தமுள்ள உறவை உருவாக்குவது படிப்படியாக அந்த தடைகளின் வலிமையை நீர்த்துப்போகச் செய்யும். இது நம்பிக்கையையும், முக்கியமான தகவல்களைத் தவறாமல் பகிர்ந்து கொள்வதற்கான விருப்பத்தையும் மேம்படுத்துகிறது. எல்லோரும் ஒரு பொதுவான இலக்கை நோக்கி செயல்படுகிறார்கள், கப்பலை அந்த திசையில் நகர்த்துவதில் தங்கள் பங்கை அனைவரும் புரிந்துகொள்கிறார்கள்.
இது ஒரே இரவில் நடக்கவில்லை, ஆனால் இராணுவ அணிகளில் உள்ள மூத்த தலைவர்கள், குறிப்பாக சிறப்பு நடவடிக்கைகளில், இந்த மாற்ற முயற்சிக்கு பின்னால் வந்து, புதிய நடத்தைகளைத் தாங்களே நிரூபிக்கத் தொடங்கினர், ஒவ்வொரு நாளும் புதிய பார்வை பற்றி பேசினர்; அப்போதுதான் கலாச்சாரம் பார்வை மற்றும் மூலோபாயத்துடன் சீரமைக்கத் தொடங்கவில்லை.
ஒரு ஒருங்கிணைந்த முன்னணியை ஊக்குவிப்பதற்கும் மாற்றத்திற்கான சக்திவாய்ந்த பார்வையைத் தொடர்புகொள்வதற்கான வரிகளைத் திறப்பதற்கும் 5 படிகள் இங்கே.
1. ஒருங்கிணைந்த பார்வை உருவாக்கவும்.
பேட்ரிக் லென்சியோனி தனது சிலோஸ், அரசியல் மற்றும் டர்ஃப் வார்ஸ் புத்தகத்தில் எழுதியது போல; 'சிலோஸ் - மற்றும் அவை செயல்படுத்தும் தரைப் போர்கள் - அமைப்புகளை அழிக்கின்றன. அவை வளங்களை வீணாக்குகின்றன, உற்பத்தித்திறனைக் கொல்கின்றன, இலக்குகளை அடைவதற்கு ஆபத்தை விளைவிக்கின்றன. ' கடந்தகால நடத்தை சிக்கல்களை நகர்த்துவதன் மூலம் குழல்களைக் கிழிக்க தலைவர்களுக்கு அறிவுறுத்துவதோடு, அமைப்பின் மையத்தில் இருக்கும் சூழ்நிலை சார்ந்த பிரச்சினைகளையும் நிவர்த்தி செய்கிறார். பல நிறுவனங்களைப் பொறுத்தவரை, நிறுவனத்தின் அனைத்து ஊழியர்களும் ஒரே திசையில் செல்ல வேண்டியது மட்டுமல்லாமல், நிர்வாக குழுக்கள் ஈடுபட வேண்டும் மற்றும் படகில் முன்னணியில் இருக்க வேண்டும்.
அமைப்பிற்கான பொதுவான மற்றும் ஒருங்கிணைந்த பார்வைக்கு தலைமைக் குழு ஒப்புக்கொள்வது கட்டாயமாகும். நிறுவனத்தின் நீண்ட கால குறிக்கோள்கள், துறை நோக்கங்கள் மற்றும் தலைமைக் குழுவில் உள்ள முக்கிய முயற்சிகள் ஆகியவற்றை அணிகளுக்கு அனுப்புவதற்கு முன்பு ஒரு பெரிய அளவிலான நிர்வாக கொள்முதல் மற்றும் முக்கிய புரிதல் இருக்க வேண்டும். ஒரு ஒருங்கிணைந்த தலைமைக் குழு நம்பிக்கையை ஊக்குவிக்கும், அதிகாரமளிப்பதை உருவாக்குகிறது, மேலும் மேலாளர்களை 'எனது துறை' மனநிலையிலிருந்து 'எங்கள் அமைப்பு' மனநிலையிலிருந்து வெளியேற்றும். மற்றவர்கள் பின்பற்றுவதற்கு முன்பு தலைவர்கள் தங்கள் நடத்தைகள் அனைத்திற்கும் இணங்க வேண்டும்.
2. பொதுவான இலக்கை அடைவதற்கான வேலை.
அமைப்பின் அதிகப்படியான ஒருங்கிணைந்த பார்வைக்கு தலைமைக் குழு ஒப்புக் கொண்டவுடன், இந்த குழு குழிகளின் சிற்றலை விளைவை ஏற்படுத்தக்கூடிய அடிப்படை வேர் சிக்கல்களைத் தீர்மானிப்பது முக்கியம். பல தடவைகள் பல தந்திரோபாய குறிக்கோள்களும் குறிக்கோள்களும் அடையாளம் காணப்பட்டுள்ளன, ஆனால் பணியில் தொடர்ந்து இருப்பது மற்றும் அவர்களிடையே பகிரப்படும் ஒற்றை, தரமான கவனம் ஆகியவற்றை முதன்மை முன்னுரிமையாக வரையறுப்பது தலைமைக் குழு தான். 'அறையில் யானை' அடையாளம் காணப்பட்டவுடன், அந்த பொதுவான இலக்கை அடைய அனைத்து நிர்வாகிகளும் நிர்வாகத்தின் அனைத்து உறுப்பினர்களும் ஒன்றிணைந்து செயற்படுவது முக்கியம். அனைத்து ஊழியர்களும் இந்த நோக்கத்தை அறிந்திருப்பதுடன், அவர்கள் எவ்வாறு தனித்தனியாக தாக்கத்தை ஏற்படுத்த முடியும் என்பதைப் புரிந்துகொள்வதும் முக்கியம்.
வர்ஜீனியா ஆண்டர்சன் மற்றும் லாரன் ஜான்சனின் சிஸ்டம்ஸ் திங்கிங் பேசிக்ஸ் என்ற புத்தகத்தில், அவை கணினி சிந்தனையை ஒரு முழுமையான மற்றும் பெரிய படக் காட்சியாக வரையறுக்கின்றன. இது ஒரு அமைப்பின் பகுதிகளுக்கு இடையிலான தொடர்புகளை அங்கீகரிக்கிறது மற்றும் அவற்றை ஒரு ஒருங்கிணைந்த பார்வைக்கு ஒருங்கிணைக்கிறது. இந்த சிந்தனை, ஒருங்கிணைந்த கவனம் செலுத்துவதோடு, ஒத்துழைப்பு, குழு வேலை மற்றும் இறுதியில் பொதுவான இலக்கை அடைவதை ஊக்குவிக்க அணிகள் முழுவதும் பயன்படுத்தப்பட வேண்டும்.
3. ஊக்குவிக்கவும் ஊக்கப்படுத்தவும்.
ஒரு ஒருங்கிணைந்த, பொதுவான இலக்கை வெற்றிகரமாக நிறுவவும், முழு பகுதியின் பல்வேறு பகுதிகளும் எவ்வாறு பின்னிப்பிணைகின்றன என்பதைப் புரிந்துகொள்ளக்கூடிய நிர்வாகிகள் மற்றும் நிர்வாக குழுக்களுக்கான பெருமையையும். போரில் பாதி வென்றது. குழிகளை அகற்றுவதற்கான இறுதி படிகள் செயல்படுத்தல் மற்றும் செயல்படுத்தல். உந்துதல் அணிகள் முழுவதும் மாறுபடும், மிக முக்கியமாக தனிநபர்கள் முழுவதும். ஒரு வெற்றிகரமான மேலாளரை உண்மையில் வரையறுப்பது என்னவென்றால், அவர்களின் ஒவ்வொரு ஊழியர்களையும் எந்த முக்கிய கூறுகள் ஊக்குவிக்கின்றன என்பதையும், பரந்த அளவிலான பார்வையாளர்களுடன் இதை எவ்வாறு திறம்பட தொடர்புகொள்வது என்பதையும் அடையாளம் காண முடியும். பொதுவான குறிக்கோள் அடையாளம் காணப்பட்டவுடன், நிர்வாகக் குழுவின் ஒவ்வொரு உறுப்பினரும் அதற்கேற்ப தங்கள் ஊழியர்களை ஊக்குவிக்க வேண்டும்.
உங்கள் நிறுவனத்தின் நற்பெயரை மறுசீரமைப்பதே உங்கள் பொதுவான குறிக்கோள் என்றால், உங்கள் தயாரிப்புகளின் தரத்தை மேம்படுத்துவதே உங்கள் நோக்கங்களில் ஒன்றாகும். உற்பத்தியின் தரத்தை மேம்படுத்துவதே குறிக்கோள் என்றால், இந்த விரும்பிய முடிவை அதிகரிக்க உங்கள் பணியாளர் சலுகைகள் கட்டமைக்கப்பட வேண்டும். எடுத்துக்காட்டாக, தயாரிப்பு வளர்ச்சியில் உள்ள ஒருவர் காலக்கெடுவிற்குள் பிழைகள் குறைக்க ஊக்கத்தொகையைப் பெறலாம்; வாடிக்கையாளர் சேவை பிரதிநிதி வாடிக்கையாளர் திருப்தியை அதிகரிப்பதற்கான ஊக்கத்தைப் பெறலாம். ஊழியர்களை ஊக்குவிப்பதில் ஊக்கத்தொகை நீண்ட தூரம் செல்லும்; இருப்பினும், இது தேவையில்லை. பொதுவான ஆர்வங்கள், வளர்ச்சியில் தனிப்பட்ட முதலீடு, பகிரப்பட்ட குரல் மற்றும் ஊக்கத்தின் நேர்மறையான சொற்கள் உள்ளிட்ட பலவிதமான தந்திரோபாயங்களை உந்துதல் உள்ளடக்கியுள்ளது என்பதை மேலாளர்கள் நினைவில் கொள்ள வேண்டும். உந்துதலுக்குள் விவரிக்கப்பட்டுள்ள அனைத்து தந்திரோபாயங்களும் 'இது எனது வேலை அல்ல' என்ற அணுகுமுறையைத் தவிர்ப்பதற்கும், உள்ளீடு, குழு வேலை மற்றும் மிக முக்கியமாக - உற்பத்தித்திறனை ஊக்குவிப்பதற்கும் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளன.
4. செயல்படுத்த மற்றும் அளவிட .
நிறுவப்பட்ட எந்தவொரு குறிக்கோளையும் போலவே, இந்த குறிக்கோள் வரையறுக்கப்பட்டவுடன், அது துல்லியமாகவும் அளவிடப்படுகிறது. தலைமைக் குழு பொதுவான இலக்கை நிறைவு செய்வதற்கான காலக்கெடுவை நிறுவ வேண்டும், வெற்றிக்கான வரையறைகளை மற்றும் குறிப்பிட்ட பணிகள் மற்றும் குறிக்கோள்களை நிர்வாகக் குழுவின் மற்ற உறுப்பினர்களுக்கும், மற்றும் முன் வரிசை துருப்புக்களுக்கும் வழங்க வேண்டும். அதிகாரம் மற்றும் பொறுப்புக்கூறல் முக்கியம்.
வேகத்தைத் தொடர ஒரு பெரிய அளவு மந்தநிலை தேவைப்படுவது வழக்கமல்ல. அணிகள் வழக்கமான மற்றும் நிலையான வலுவூட்டலை வளர்க்கின்றன என்பதை மறந்து விடக்கூடாது. மேற்கூறிய 3 படிகள் சரியாக வேலை செய்ய குழு வேலை மற்றும் நிலையான ஒத்துழைப்பு இருக்க வேண்டும்.
5. ஒத்துழைத்து உருவாக்குங்கள்.
லோரி ஆலன் நிகர மதிப்பை எரிக்கிறது
பிரான்சிஸ் பேக்கனின் புகழ்பெற்ற அறிவு 'அறிவு சக்தி' என்பது நவீன அமைப்புகளில் மிக முக்கியமான பங்கைக் கொண்டுள்ளது. செழிப்பான மற்றும் உற்பத்தி குழுவை உருவாக்குவதில் சில முக்கிய காரணிகள் உள்ளன; அறிவு, ஒத்துழைப்பு, படைப்பாற்றல் மற்றும் நம்பிக்கை. இந்த நான்கு அடிப்படை காரணிகள் இல்லாமல் எந்த அணியும் தோல்வியடையும்.
இந்த 4 பண்புகளையும் வெளிப்படுத்த உங்கள் அணிகளை ஊக்குவிக்க, நிர்வாகம் குறுக்கு துறை சார்ந்த தொடர்புகளை அனுமதிக்கிறது மற்றும் வளர்க்க பரிந்துரைக்கப்படுகிறது. அறிவு பரிமாற்றம் மற்றும் அணிகளுக்கு இடையில் தவிர்க்க முடியாமல் நடக்கும் ஒத்துழைப்பு ஆகியவை முற்றிலும் விலைமதிப்பற்றவை. ஒத்துழைப்பு, அறிவு, படைப்பாற்றல் மற்றும் நம்பிக்கையை அதிகரிக்க, தேவையற்ற நீண்ட மற்றும் அடிக்கடி கூட்டங்களை குறைக்க மேலாண்மை செயல்படுகிறது, அணுகக்கூடிய மற்றும் சிறிய சந்திப்பு அறைகளை உருவாக்குகிறது, குறுக்கு துறை பயிற்சி முறையை செயல்படுத்துகிறது மற்றும் வெளி துறைகளிலிருந்து ஆக்கபூர்வமான கருத்துக்களை ஊக்குவிக்கிறது.
இராணுவம், வணிகம் அல்லது வேறு எந்தவொரு நிறுவனத்திற்கும் குழிகளை உடைப்பது எளிதான காரியமல்ல; எவ்வாறாயினும், இந்த சிக்கல்களைத் தவிர்ப்பது ஊழியர்களுக்கு மிகவும் தீங்கு விளைவிக்கும், மேலும் இறுதியில் எந்தவொரு உருமாற்ற முயற்சியினாலும் ஒன்றுபடுவதற்கான ஒட்டுமொத்த திறனும் இருக்கும். ஐந்து படிகள் ஒரு ஒருங்கிணைந்த பார்வைக்கு உதவுவதற்கும், குழு உறுப்பினர்களுக்கு தெளிவான நோக்கம் மற்றும் இறுதி பொதுவான இலக்கை அடைவதற்கான வழிமுறைகளை வழங்குவதற்கும் யதார்த்தமான படிகளை நிறுவ உதவும் வகையில் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளன. அனைத்து நிறுவனங்களும் ஒரே திசையில் கடுமையாக படகோட்டுவதை விட எந்தவொரு நிறுவனத்திலும் சக்திவாய்ந்த எதுவும் இல்லை.
மீண்டும், இந்த தரிசனங்கள் அதிக சிக்கலானதாக இருக்க வேண்டிய அவசியமில்லை அல்லது பெருமளவில் காட்டு பாய்ச்சலாக இருக்க வேண்டியதில்லை. அவர்கள் அணியுடன் இணைக்கக்கூடிய ஒன்றாக இருக்க வேண்டும், அங்கு எல்லோரும் தங்கள் வெற்றியைப் பற்றி பேசுவது மட்டுமல்லாமல், அங்கே நடந்துகொள்வதையும் அனைவரும் புரிந்துகொள்கிறார்கள். ஒரு தெளிவான தகவல்தொடர்பு பார்வை, ஒரு சிறிய மறுசீரமைப்பு மற்றும் மனநிலைகளில் மாற்றம் மற்றும் சீரான தன்மை மற்றும் ஒழுக்கம் ஆகியவை இருபத்தியோராம் நூற்றாண்டில் சிறந்த நிறுவனங்கள் எவ்வாறு செழிக்கப் போகின்றன என்பதுதான்.
