எந்தவொரு உயிருள்ள தொழில்முனைவோரின் மூளையையும் என்னால் எடுக்க முடிந்தால், மிகவும் சுவாரஸ்யமானவர்களில் இருவர் முன்னாள் மைக்ரோசாப்ட் தலைமை நிர்வாக அதிகாரிகளான பில் கேட்ஸ் மற்றும் ஸ்டீவ் பால்மர் ஆகியோர் என்று நான் நினைக்கிறேன்.
கடந்த வாரம், இருவருக்கும் நேரடியாக பல தசாப்தங்களாக பணியாற்றிய பாப் முகிலியாவை நேர்காணல் செய்வதன் மூலம் மறைமுகமாக அதைச் செய்ய எனக்கு வாய்ப்பு கிடைத்தது. அவ்வாறு செய்யும்போது, அவர்கள் சிறப்பாகச் செய்தவற்றிலிருந்து மட்டுமல்லாமல், அவர்கள் தொட்டவற்றிலிருந்தும் அவர் சேகரித்த தலைமைத்துவ நுண்ணறிவுகளை அவர் வெளிப்படுத்தினார்.
ஆயினும்கூட, நிகர மதிப்புகளுடன் 79 பில்லியன் டாலர் மற்றும் 21 பில்லியன் டாலர் முறையே, 40 வயதான நிறுவனத்தில் அவர்கள் பணிபுரிந்த காலத்தில் அவர்களுக்கு நிறைய உரிமை கிடைத்தது.
முக்லியா மைக்ரோசாப்ட் நிறுவனத்தில் 23 ஆண்டுகள் கழித்தார் - 1988 முதல் 2011 வரை - அந்த நேரத்தில் அவர் அதை நடத்தினார் Billion 16 பில்லியன் சேவையகங்கள் மற்றும் கருவிகள் வணிகம் . ஜூனிபர் நெட்வொர்க்கில் பணிபுரிந்த பின்னர், கடந்த ஜூன் மாதம் கலிஃபோர்னியாவை தளமாகக் கொண்ட ஸ்னோஃப்ளேக் கம்ப்யூட்டிங் நிறுவனத்தின் சான் மேடியோவின் தலைமை நிர்வாக அதிகாரியானார். அக்டோபரில் அவர் இப்போது 65-பணியாளர் கிளவுட் அடிப்படையிலான தரவுக் கிடங்கு சேவைக்கு million 26 மில்லியன் மூலதனத்தை திரட்ட உதவினார்.
முக்லியாவிடம் அவர் என்ன கற்றுக் கொண்டார் என்பதை அவர் என்னிடம் சொன்னார், ஆனால் அவர் செய்ததைப் பார்த்தார். கேட்ஸ் மற்றும் பால்மரிடமிருந்து முக்லியா கற்றுக்கொண்ட எட்டு தலைமை நுண்ணறிவு இங்கே.
பில் கேட்ஸ்
1. வென்ற வணிக மாதிரிகளை உருவாக்குங்கள்
கேட்ஸின் நிகர மதிப்புக்கு இது தெளிவாக உள்ளது. ஒரு காலத்தில் தனிநபர் கணினிகளுக்கான மிகப்பெரிய மற்றும் வேகமாக வளர்ந்து வரும் சந்தையாக இருந்த இன்டெல்லுடன் இலாபங்களை பிரிக்க ஒரு வழியை கேட்ஸ் கண்டுபிடிக்க முடிந்தது. மைக்ரோசாப்ட் முக்கியமாக பிசி ஆப்பரேட்டிங் சிஸ்டம் சந்தையில் ஏகபோக உரிமையளிப்பதன் மூலமும், டெல் மற்றும் காம்பேக் போன்ற பிசி தயாரிப்பாளர்களை மைக்ரோசாப்டின் மென்பொருளை அவற்றின் வன்பொருளுடன் தொகுக்க ஊக்குவிப்பதன் மூலமும் இதைச் செய்தது - முக்லியா ஓஇஎம் மாடல் என்று அழைத்தார்.
முக்லியா விளக்கமளித்தபடி, 'OEM வணிக மாதிரிக்கு கேட்ஸ் பொறுப்பு. அவர் அதைச் செயல்படுத்திய பிறகும் மற்றவர்கள் நினைத்த விஷயம் இதுவல்ல. '
2. நீண்ட காலத்தைப் பற்றி சிந்தியுங்கள்
கேட்ஸ் எப்போதுமே நீண்ட காலத்தைப் பற்றியும் மைக்ரோசாப்ட் எவ்வாறு வெல்ல முடியும் என்பதையும் நினைத்துக்கொண்டிருப்பதை முக்லியா கண்டறிந்தார். 'பில் நீண்டகால பார்வையை எடுத்தார். சந்தை எவ்வாறு உருவாகும் என்பது குறித்து தனக்கு ஒரு நல்ல உள்ளுணர்வு இருப்பதாகவும், நீண்ட காலத்திற்கு வெற்றிபெற மைக்ரோசாப்ட் தனியுரிம தொழில்நுட்பத்தை வழங்க வேண்டும் என்றும் அவர் நம்பினார். எதிர்காலம் எவ்வாறு இயங்கக்கூடும் என்பதைப் பற்றி கவனமாக சிந்திப்பது மூத்த நிர்வாகத்தின் பொறுப்பாக அவர் எடுத்துக் கொண்டார், '' என்று முக்லியா கூறினார்.
3. கருத்துக்களை பகுப்பாய்வு ரீதியாக தாக்கவும்
கேட்ஸ் தனது கருத்துக்களை மற்றவர்களால் சவால் செய்ய எவ்வளவு தயாராக இருக்கிறார் என்பதில் முக்லியா ஈர்க்கப்பட்டார். மக்கள் தனது அலுவலகத்திற்குள் சென்று அவர் தவறு செய்ததாகச் சொல்லும்போது பில் அதை விரும்பினார். மற்றவர்கள் பார்த்ததை விட அவருக்கு யதார்த்தத்தைப் பற்றிய வித்தியாசமான பார்வை இருந்தது. அவர் எப்போதும் சரியாக இல்லை, ஆனால் அவர் இருந்தபோது அது சக்திவாய்ந்ததாக இருந்தது. '
கேட்ஸ் ஒரு தனித்துவமான அணுகுமுறையைக் கொண்டிருந்தாலும், வென்ற யோசனைகள் பெரும்பாலும் மைக்ரோசாப்ட் தனித்துவமான திறன்களைக் கொண்ட பெரிய, கூட்டமில்லாத சந்தைகளை குறிவைத்தன. 'சந்தை இருக்க வேண்டும், தொழில்நுட்பம் வேலை செய்ய வேண்டும், மற்றவர்கள் செய்கிற ஒரு காரியத்தையும் அவர் செய்ய விரும்பவில்லை' என்று முக்லியா விளக்கினார்.
முக்லியா வெளியே வந்து இதைச் சொல்லவில்லை என்றாலும், திடமான வாதங்கள் இல்லாமல் கேட்ஸ் அடிக்கடி அவரை சவால் செய்த நபர்களைக் கிழித்துவிட்டார் என்று நான் நினைக்கிறேன். எதிர்காலத்தில் அவரை சவால் செய்யும் முயற்சியில் அவர்கள் எப்போதாவது அவருடைய அலுவலகத்திற்கு திரும்பிச் சென்றால், அவர்கள் இன்னும் புல்லட்-ப்ரூஃப் வாதத்தை வைத்திருப்பார்கள்.
4. பெரியவர்களை வேலைக்கு அமர்த்தவும் ஊக்குவிக்கவும்
இன்றைய தொடக்க உலகின் ஒரு அடிப்படைக் கோட்பாடு, சிறந்த திறமைகளைக் கொண்ட நிறுவனம் பெரும்பாலும் வெல்லும். சிறந்த குறியீட்டாளர்கள் தங்கள் குறைந்த திறமை வாய்ந்த சகாக்களை விட அதிக உற்பத்தி திறன் கொண்டவர்கள், மேலும் சந்தைப்படுத்துபவர்களுக்கும் விற்பனை நபர்களுக்கும் இதைச் சொல்லலாம்.
ஆனால் உங்கள் நிறுவனத்தில் சேர அவர்களை எவ்வாறு நம்புவது? 1995 ஆம் ஆண்டில், மைக்ரோசாப்ட் வெடிக்கும் பிசி மென்பொருள் சந்தையில் ஆதிக்கம் செலுத்தியபோது, சிறந்த திறமைகளை அமர்த்துவது எளிது. மைக்ரோசாப்ட் உலகை மாற்றிக்கொண்டிருந்தது. மேலும் மைக்ரோசாப்டின் பெரிய மனிதர்கள் அதிக திறமையானவர்களை ஈர்க்கும் மின்சாரத்தை கைவிட்டனர். 2000 க்குப் பிறகு, அந்த திறமையை ஈர்ப்பது கடினமாக இருந்தது, '' என்று முக்லியா கூறினார்.
5. அதை தனிப்பட்டதாக மாற்ற வேண்டாம்
மைக்ரோசாப்டில் ஒரு பெரிய பிரச்சினை என்னவென்றால், அறிவுசார் தாக்குதல்கள் தனிப்பட்டவை. அது திறமைகளை விரட்டியடித்தது மற்றும் மக்களைத் தூண்டியது.
புகழ்பெற்ற முக்லியா, 'மக்களின் கருத்துக்களை சவால் செய்வதில் எதிர்மறையான பக்கமானது தனிப்பட்ட முறையில் கிடைத்த ஆக்கிரமிப்பு கலாச்சாரமாகும். மைக்ரோசாப்ட் அதை பொருத்தமான நிலைக்கு அப்பால் தள்ளியது. இது தனிப்பட்ட முறையில் துஷ்பிரயோகம் செய்யப்பட்டது. '
ஸ்னோஃப்ளேக்கில், முக்லியா ஆக்கிரமிப்பை ஆதரிக்கிறார். 'எனது சிந்தனையை சவால் செய்ய நான் மக்களை ஊக்குவிக்கிறேன், அவர்கள் ஒரு கட்டாய வாதத்தை முன்வைத்தால், நான் எங்கள் மூலோபாயத்தை மாற்றி, மாற்றத்திற்கு அவர்கள் பங்களித்தார்கள் என்பதை அவர்களுக்குத் தெரிவிப்பேன். இது தனிப்பட்ட முறையில் ஆக்ரோஷமாக இல்லாமல் சிந்திக்கவும் சவால் செய்யவும் மக்களைத் தூண்டுகிறது, '' என்று அவர் விளக்கினார்.
6. ஒரு மைய வலிமை ஒரு மைய விறைப்பாக மாற வேண்டாம்
மைக்ரோசாப்ட் அதன் OEM மாடலுடன் இவ்வளவு வெற்றியைப் பெற்றது, கேட்ஸ் இணையத்தின் வளர்ச்சியைக் கண்டபின், அது நுழைந்த பிற வணிகங்களுக்கும் அதே அணுகுமுறையைப் பயன்படுத்துவதைப் பார்த்தது.
அவ்வாறு செய்யும்போது, மைக்ரோசாப்ட் ஒரு முக்கிய வலிமையை மற்ற சந்தைகளில் பயனுள்ள உத்திகளைக் கண்டுபிடிப்பதைத் தடுக்கிறது. 2001 இல் இன்டர்நெட் எக்ஸ்ப்ளோரரில் வேலை செய்வதை நிறுத்த பில் எடுத்த முடிவு ஒரு தவறு. விண்டோஸ் கிராஃபிக் நூலகம் போன்ற தனியுரிம தொழில்நுட்பத்தில் அதிக கவனம் செலுத்த விரும்பினார். அவர் விண்டோஸ் தொலைபேசியில் OEM மாதிரியைப் பயன்படுத்த முயற்சித்தார் - இது பயனுள்ளதாக இல்லை, 'என்று அவர் கூறினார்.
இந்த நுண்ணறிவை முக்லியா எவ்வாறு பயன்படுத்துகிறார் என்பது எனக்குத் தெரியவில்லை. ஆனால் பெரிய வெற்றியைப் பெற்ற எந்தவொரு நிறுவனமும் அதன் நெகிழ்வுத்தன்மையை இழக்காதது மிகவும் முக்கியமானது என்று நான் நினைக்கிறேன்.
ஸ்டீவ் பால்மர்
ரோஜர் ஹோவர்த்தின் வயது என்ன?
7. உங்கள் எண்களை சரியாகப் பெறுங்கள்
பால்மர் கணிதத்தில் விதிவிலக்காக சிறப்பாக இருந்தார் - ஒரு வணிக அலகு விற்பனை கணிப்புகளுக்குப் பயன்படுத்தப்படும் ஆயிரக்கணக்கான எண்களின் ஒரு பக்கத்தில், அவர் தவறாக இருப்பதை விரைவாகக் கண்டுபிடிக்க முடியும்.
முக்லியா விளக்கினார், 'ஸ்டீவ் எங்களை ரெவ்ஸம்ஸ் செய்யச் செய்தார் - அவை 11 முதல் 17 அங்குல துண்டுகள் 3,500 எண்களைக் கொண்டிருந்தன. அவர் அதை 90 விநாடிகள் பார்த்து, 'அந்த எண் தவறு' என்று கூறுவார். 10 இல் ஒன்பது முறை, அவர் சரியாக இருப்பார். '
8. நீங்கள் மற்றவர்களிடமிருந்து கற்றுக்கொள்ளலாம் என்பதை ஏற்றுக்கொள்ளுங்கள்
ஸ்னோஃப்ளேக் எதிர்கொள்ளும் வரிவிதிப்பு வணிகப் பிரச்சினை குறித்து ஆலோசனை கேட் அவர்களிடம் சென்றால் கேட்ஸ் மற்றும் பால்மர் எப்படி பதிலளிப்பார்கள் என்று அவர் நினைக்கிறார் என்று என்னிடம் சொல்லுமாறு நான் முக்லியாவிடம் கேட்டேன்.
கேட்ஸ் காட்டு தொடுகோடுகளில் இறங்குவார், பால்மர் 'சரியான' பதிலை மழுங்கடிப்பார். 'எனக்கு ஒரு சிக்கல் இருப்பதாக நான் பிலிடம் கூறுவேன், சில விருப்பங்களை நான் பரிசீலித்து வருகிறேன், அவர் என்ன நினைத்தார். நான் நினைக்காத யோசனைகளைப் பற்றி பில் பேசத் தொடங்குவார். அவற்றில் ஏதேனும் சரியானதா என்பதை நான் தீர்மானிக்க வேண்டும். நான் என்ன செய்ய வேண்டும் என்று ஸ்டீவ் என்னிடம் கூறுவார், 'என்று முக்லியா குறிப்பிட்டார்.
தலைமை நிர்வாக அதிகாரியாக ஆனபோது, சரியான பதிலை எப்போதும் அறிந்து கொள்ளும் பால்மரின் உணர்வு அவருக்கு நன்றாக சேவை செய்யவில்லை என்பது எனது கருத்து.
