குறுக்கு-செயல்பாட்டு அணிகள்

குறுக்கு-செயல்பாட்டு குழுக்களின் (அல்லது சி.எஃப்.டி) மிக எளிமையான வரையறை, ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ள பல்வேறு செயல்பாட்டு பகுதிகளைச் சேர்ந்த குழுக்களால் ஆன குழுக்கள்-சந்தைப்படுத்தல், பொறியியல், விற்பனை மற்றும் மனித வளங்கள், எடுத்துக்காட்டாக. இந்த அணிகள் பல வடிவங்களை எடுக்கின்றன, ஆனால் அவை பெரும்பாலும் பணிக்குழுக்களாக அமைக்கப்பட்டன, அவை கொடுக்கப்பட்ட நிறுவனத்தில் வழக்கமாக இருப்பதை விட குறைந்த மட்டத்தில் முடிவுகளை எடுக்க வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளன. அவை நிறுவன கட்டமைப்பின் ஒரு நிறுவனத்தின் முதன்மை வடிவமாக இருக்கலாம் அல்லது நிறுவனத்தின் முக்கிய படிநிலை கட்டமைப்பிற்கு கூடுதலாக அவை இருக்கலாம்.

மூன்று முதன்மை காரணங்களுக்காக குறுக்கு-செயல்பாட்டு அணிகள் சமீபத்திய ஆண்டுகளில் மிகவும் பிரபலமாகிவிட்டன: அவை ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் ஒருங்கிணைப்பை மேம்படுத்துகின்றன, நிறுவன எல்லைகளை விரிவுபடுத்துகின்றன, மேலும் புதிய தயாரிப்பு வளர்ச்சியில் உற்பத்தி சுழற்சி நேரத்தை குறைக்கின்றன. வெவ்வேறு பிரிவுகளில் இருந்து மக்களை ஒன்றிணைப்பது சிக்கலைத் தீர்ப்பதை மேம்படுத்துவதோடு மேலும் முழுமையான முடிவெடுப்பிற்கு வழிவகுக்கும். ஒரே நேரத்தில் வாடிக்கையாளர் திருப்தி மற்றும் கார்ப்பரேட் இலக்குகளை அடைவதை எளிதாக்கும் ஒத்துழைப்பு உணர்வை அணிகள் வளர்க்கின்றன.

மைக்கி வில்லியம்ஸ் கூடைப்பந்து எவ்வளவு உயரம்

குறுக்கு செயல்பாட்டு அணிகள் புதியவை அல்ல. நார்த்வெஸ்டர்ன் மியூச்சுவல் லைஃப் இன்சூரன்ஸ் நிறுவனம் 1950 களில் அவற்றின் பயன்பாட்டிற்கு முன்னோடியாக இருந்தது, நிறுவனத்தின் தலைமை நிர்வாக அதிகாரி நிதி, முதலீடு, இயல்பான மற்றும் பிற துறைகளைச் சேர்ந்தவர்களை ஒன்றிணைத்து வணிக உலகில் கணினிகள் ஏற்படுத்தும் தாக்கத்தை ஆய்வு செய்தார். அந்த முதல் சி.எஃப்.டி யின் விளைவாக, ஒரு தகவல் அமைப்புத் துறையை உருவாக்கிய நாட்டின் முதல் நிறுவனங்களில் வடமேற்கு ஒன்றாகும், இது கணினிகள் பிரபலமடைவதால் நிறுவனத்திற்கு ஒரு பெரிய போட்டி நன்மையை அளித்தது. நிறுவனம் இப்போது அதன் அமைப்பின் ஒவ்வொரு அம்சத்திலும் குறுக்கு-செயல்பாட்டு அணிகளை நம்பியுள்ளது. இது போன்ற வெற்றிக் கதைகளின் அடிப்படையில், 1980 களில் பிரபலமடைவதற்கு முன்னர் 1960 கள் மற்றும் 1970 களில் சி.எஃப்.டி கள் மெதுவாக பிரபலமடைந்தது, வேகமான உற்பத்தி நேரம் மற்றும் அதிகரித்த நிறுவன செயல்திறன் கிட்டத்தட்ட ஒவ்வொரு தொழிற்துறையிலும் முக்கியமானதாக மாறியது.

குறுக்கு-செயல்பாட்டு அணிகள் வழக்கமான பணிக்குழுக்களைப் போலவே இருக்கின்றன, ஆனால் அவை பல முக்கியமான வழிகளில் வேறுபடுகின்றன. முதலாவதாக, அவர்கள் வழக்கமாக நிறுவனத்திற்குள்ளேயே தங்கள் முதன்மை துணைக்குழுவுக்கு போட்டியிடும் விசுவாசத்தையும் கடமைகளையும் கொண்ட உறுப்பினர்களைக் கொண்டவர்கள் (எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு குறுக்கு-செயல்பாட்டுக் குழுவில் பணியாற்றும் ஒரு மார்க்கெட்டிங் நபர் தனது வீட்டுத் துறையுடன் வலுவான உறவுகளைக் கொண்டிருக்கிறார், அது பாத்திரத்துடன் முரண்படக்கூடும் அவர் அல்லது அவள் CFT இல் விளையாடுமாறு கேட்கப்படுகிறார்கள்). இரண்டாவதாக, ஒரு நிரந்தர நிறுவன கட்டமைப்பிற்கு மாறாக சி.எஃப்.டி கள் பகுதிநேர அடிப்படையில் பயன்படுத்தப்படுகின்ற நிறுவனங்களில், அவை பெரும்பாலும் ஒரு முக்கியமான நோக்கத்திற்காக ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட தற்காலிக குழுக்களாக இருக்கின்றன, அதாவது குழு உறுப்பினர்கள் பெரும்பாலும் கணிசமான அழுத்தத்தில் உள்ளனர். இந்த தற்காலிக அணிகளில், நிலையான மற்றும் பயனுள்ள குழு தொடர்புகளின் ஆரம்ப வளர்ச்சி கட்டாயமாகும். இறுதியாக, வழக்கமான அணிகளைக் காட்டிலும் சி.எஃப்.டி கள் பெரும்பாலும் அதிக செயல்திறன் தரத்தில் வைக்கப்படுகின்றன. அவர்கள் ஒரு பணியைச் செய்வார்கள் அல்லது ஒரு பொருளைத் தயாரிப்பார்கள் என்று எதிர்பார்க்கப்படுவது மட்டுமல்லாமல், அவை சுழற்சியின் நேரத்தைக் குறைக்கும், சிஎஃப்டி செயல்முறை குறித்த அறிவை உருவாக்குகின்றன, மேலும் அந்த அறிவை அமைப்பு முழுவதும் பரப்புகின்றன.

குறுக்கு-செயல்பாட்டு அணிகள் வெற்றிபெற, கட்டாயமான பல காரணிகள் அடையாளம் காணப்பட்டுள்ளன:

• குழு உறுப்பினர்கள் திறந்த மனதுடன், அதிக உந்துதலுடன் இருக்க வேண்டும்.
• குழு உறுப்பினர்கள் சரியான செயல்பாட்டு பகுதிகளிலிருந்து வர வேண்டும்.
• சிறந்த தகவல்தொடர்பு திறன் மற்றும் அதிகாரம் கொண்ட ஒரு வலுவான குழுத் தலைவர் தேவை.
• அணிக்கு வழங்கப்பட்ட பணியை நிறைவேற்ற அதிகாரம் மற்றும் பொறுப்புக்கூறல் இரண்டுமே இருக்க வேண்டும்.
• நிர்வாகம் தார்மீக மற்றும் நிதி ரீதியாக அணிக்கு போதுமான ஆதாரங்களையும் ஆதரவையும் வழங்க வேண்டும்.
• போதுமான தகவல்தொடர்புகள் இருக்க வேண்டும்.

இந்த உறுப்புகள் எதுவும் இல்லாமல், எந்தவொரு குறுக்கு செயல்பாட்டுக் குழுவும் வெற்றிபெற ஒரு மேல்நோக்கிப் போராடும்.

குறுக்கு-செயல்பாட்டு அணிகள் மற்றும் புதிய தயாரிப்பு மேம்பாடு

புதிய தயாரிப்பு வளர்ச்சியில் சுழற்சியின் நேரத்தைக் குறைக்க பல வணிகங்கள் குறுக்கு-செயல்பாட்டு குழுக்களைப் பயன்படுத்த முடிந்தது. இதன் விளைவாக, பல நிறுவனங்களில் புதிய தயாரிப்பு வளர்ச்சியில் சி.எஃப்.டி கள் ஒரு பொதுவான கருவியாக மாறியுள்ளன, குறிப்பாக தொழில்களில் விரைவான மாற்றம் மற்றும் புதுமை என்பது விதிமுறை. மாறும் சந்தை தேவைகளுக்கு ஏற்ப மாற்றுவதற்கான நெகிழ்வுத்தன்மையையும் புதுமையான தயாரிப்புகளை விரைவாக உருவாக்கும் திறனையும் சிஎஃப்டிகள் காட்டியுள்ளன.

கடந்த காலத்தில், புதிய தயாரிப்பு மேம்பாடு என்பது ஒரு புதிய தயாரிப்புக்கு பச்சை விளக்கு வழங்கப்படுவதற்கு முன்னர் பல துறைகளிலிருந்து தொடர்ச்சியாக தரவை சேகரிப்பதாகும். முதலில், யோசனை கருத்துருவாக்கப்படும். பின்னர், இது சந்தைப்படுத்தல் துறையிடம் ஒப்படைக்கப்படும், இது தயாரிப்பு சாத்தியமானதா என்பதைப் பார்க்க சந்தை ஆராய்ச்சியை மேற்கொள்ளும். தயாரிப்பு பின்னர் விற்பனைத் துறைக்கு அனுப்பப்படலாம், இது விற்பனை மதிப்பீட்டை உருவாக்கும்படி கேட்கப்படும். அங்கிருந்து, யோசனை பொறியியல் அல்லது உற்பத்திக்கு நகரும், இது உற்பத்தியை உற்பத்தி செய்வதற்கான செலவுகளை தீர்மானிக்கும். இறுதியாக, அந்த எண்கள் அனைத்தும் மாதங்கள் அல்லது ஆண்டுகளில் கூட சேகரிக்கப்பட்டால், தயாரிப்பு ஒரு செயற்குழுவுக்கு நகரும், இது திட்டத்தை அங்கீகரிக்கும் அல்லது கொல்லும். அந்த நேரத்தில், சந்தை நிலைமைகள் சில நேரங்களில் தயாரிப்பு வழக்கற்றுப் போவதற்கு போதுமானதாக மாறியிருந்தன.

குறுக்கு-செயல்பாட்டு அணிகள் ஒரு தயாரிப்பை துறையிலிருந்து துறைக்கு அனுப்பும் 'சுவருக்கு மேல் எறியுங்கள்' மனநிலையை நீக்குகின்றன. அதற்கு பதிலாக, மேலே உள்ள ஒவ்வொரு செயல்பாட்டு பகுதிகளிலும் ஒரு உறுப்பினர் புதிய தயாரிப்பு குழுவில் ஒரு பிரதிநிதியைக் கொண்டிருப்பார். குழு உறுப்பினர்கள் ஒரே நேரத்தில் புதிய தயாரிப்பைப் பற்றி அறிந்துகொள்வார்கள், மேலும் ஒன்றாக மதிப்பீடுகளில் பணியாற்றத் தொடங்குவார்கள். உற்பத்தியின் ஒரு பகுதியை மலிவாக உற்பத்தி செய்ய முடியாவிட்டால், அந்த பகுதியைச் சேர்ந்த குழு உறுப்பினர் உடனடியாக பொறியியல் பிரதிநிதியுடன் உட்கார்ந்து புதிய உற்பத்தி முறையைக் கொண்டு வர முடியும். அவர்கள் இருவரும் பின்னர் சந்தைப்படுத்தல் மற்றும் விற்பனை குழு உறுப்பினர்களைச் சந்தித்து உற்பத்தியை சந்தையில் நிலைநிறுத்துவதற்கான புதிய வழிகளைப் பற்றி விவாதிக்க முடியும். இதன் விளைவாக, ஆதரவாளர்கள் கூறுவது, மிகவும் மேம்பட்ட தயாரிப்பு ஆகும், இது பாரம்பரிய முறைகளைப் பயன்படுத்தி அடையப்பட்டதை விட மிகக் குறைந்த நேரத்தில் தயாரிக்கப்பட்டு சந்தைக்கு வெளியிடப்படுகிறது.

ஒரு குறுக்கு-செயல்பாட்டு குழுவை நிறுவுதல்

இலக்குகள் நிறுவு

சி.எஃப்.டி கள் முதலில் கூட்டப்படும்போது, ​​மோதல் விளைவாக இருக்கலாம். புதிய அணியின் உறுப்பினர்கள் சிலர் கடந்த காலங்களில் ஒரு திட்டத்தின் மீது அவர்களின் செயல்பாட்டு பகுதிகள் மோதிக்கொண்டபோது தலையில் அடிபட்டதற்கு ஒரு நல்ல வாய்ப்பு உள்ளது. கூடுதலாக, சில சி.எஃப்.டி உறுப்பினர்கள் தங்கள் சிறப்புப் பகுதி அணியில் மிக முக்கியமானது என்று நினைக்கலாம், இதனால் அணிக்கு மதிப்புமிக்க மதிப்பை எடுத்துக் கொள்ளலாம். இறுதியாக, சி.எஃப்.டி கள் பெரும்பாலும் நிறுவன வரிசைமுறையில் வேறுபட்ட அணிகளைக் கொண்டவர்களை ஒன்றிணைப்பதால், அணியில் இருந்து உயர் பதவியில் இருக்கும் ஊழியர்களால் அதிகார நாடகங்கள் இருக்கக்கூடும், ஆனால் உண்மையில் அணியில் குறைந்த முக்கிய பங்குதாரர்களாக இருக்கிறார்கள். அந்த உயர்மட்ட குழு உறுப்பினர்கள் குறைந்த தரவரிசை குழு உறுப்பினர்களுக்கு ஒத்திவைக்க வேண்டிய சூழ்நிலையில் அணி மீது அதிகாரத்தை உறுதிப்படுத்த முயற்சிக்கலாம்.

இந்த மோதல்களைத் தீர்ப்பதற்கான சிறந்த வழி அணிக்கு தெளிவான இலக்குகளை நிர்ணயிப்பதாகும். தரத்தை மேம்படுத்துவது போன்ற ஒரு பொதுவான குறிக்கோளுடன் தொடங்குவது முக்கியம், ஆனால் குழுவிற்கு ஒரு பொதுவான பிணைப்பைக் கொடுப்பதற்கும், அனைவரும் இலக்கை நோக்கி ஒன்றிணைந்து செயல்படுவதை உறுதி செய்வதற்கும் இன்னும் குறிப்பிட்ட குறிக்கோள்கள் உடனடியாக அமைக்கப்பட வேண்டும். குழு கூட்டப்படுவதற்கு முன்னர் நிறுவனத்தில் யாராவது ஆராய்ச்சி செய்திருந்தால் இலக்குகளை நிறுவ எளிதானது. இது பின்னணி ஆராய்ச்சியில் சிக்கிக் கொள்ளாமல் இலக்கை நிர்ணயித்தல் மற்றும் சிக்கல் தீர்க்கும் நிலைக்கு முன்னேற அணியை அனுமதிக்கிறது.

இலக்குகளை நிர்ணயிக்கும் போது, ​​தீர்க்கப்பட வேண்டிய சிக்கலை தெளிவாக வரையறுப்பது முக்கியம், ஆனால் அடைய வேண்டிய தீர்வு அல்ல. விரும்பிய தீர்வை முடிவில் வைத்திருந்தால், குழுவின் கவனம் மிகவும் குறுகியதாகிவிடும் the அணி தனது வேலையைத் தொடங்குவதற்கு முன்பே அந்தத் தீர்வைப் பொருத்துவதற்கு விருப்பங்களின் வரம்பு குறுகியது. மேலும், இலக்குகளை நிர்ணயிக்கும் போது, ​​அது எதிர்கொள்ளும் இயக்க வரம்புகள் உள்ளதா என்பதை குழு தீர்மானிக்க வேண்டும். உதாரணமாக, கருத்தில் கொள்ள வேண்டிய நேரம் அல்லது பட்ஜெட் வரம்புகள் உள்ளதா? நிறுவனத்தின் அதிகாரிகளால் விரும்பத்தகாததாகக் கருதப்பட்ட சில தீர்வுகள் உள்ளதா? அணி இந்த வரம்புகளை அடையாளம் கண்டுகொண்டு, அதன் இலக்கை அடைவதில் வெற்றிகரமாக இருக்கும் என்று நம்பினால் அவற்றைச் சுற்றி செயல்பட வேண்டும்.

இலக்கை நிர்ணயிக்கும் போது செய்ய வேண்டிய இறுதி விஷயம், அணியின் முக்கிய சார்புநிலைகளை அடையாளம் காண்பது உறுதி another ஒரு குழு உறுப்பினர் மற்றொரு குழு உறுப்பினர் தொடங்குவதற்கு முன்பு தனது திட்டத்தின் ஒரு பகுதியை முடிக்க வேண்டுமா? ஒரு குழு அதன் திட்டத்தில் மிக ஆழமாக வருவதற்கு முன்பு இந்த தொடர்ச்சியான படிகளை அறிந்து கொள்வது அவசியம்.

முக்கிய பங்குதாரர்களுடன் பணியாற்றுங்கள்

அணியின் வேலையிலிருந்து பயனடைய அல்லது இழக்க நிற்கும் நபர்கள் பங்குதாரர்கள். ஒவ்வொரு பங்குதாரரும் அணியில் குறிப்பிடப்பட வேண்டும், மேலும் இந்த பங்குதாரர்கள்தான் அணியை உருவாக்கலாம் அல்லது உடைக்க முடியும். எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு முக்கிய துறைத் தலைவர் அணி தேவை என்று நம்பவில்லை என்றால், அவர் அல்லது அவள் தனது சிறந்த பணியாளர்களை அணியில் பங்கேற்பதைத் தடுக்க முடியும், இதனால் வளங்களின் குழு இழக்கப்படுகிறது. அல்லது, அந்தத் துறைத் தலைவர் அணியின் வேலையைப் புறக்கணிக்க தேர்வு செய்யலாம், வழக்கம் போல் வியாபாரத்தை நடத்துவார், ஏனெனில் அந்த நிறுவனம் தனது பாரம்பரிய பங்கை நிறுவனம் அச்சுறுத்துகிறது. அணியின் முக்கியத்துவத்தையும் அதன் நோக்கம் மற்றும் முன்னுரிமைகளையும் அனைத்து பங்குதாரர்களுக்கும் புரிய வைப்பது வணிக உரிமை, மேலாண்மை மற்றும் முக்கிய சிஎஃப்டி உறுப்பினர்கள் தான்.

வாடிக்கையாளர்கள், உள் அல்லது வெளிப்புறம், பங்குதாரர்கள். வாடிக்கையாளர்கள் தங்கள் தேவைகளையும், அணியிலிருந்து அவர்கள் எதிர்பார்க்கும் விளைவுகளையும் அறிய அணிகள் அதிகபட்சமாக அனுமதிக்கக்கூடிய நேரத்தை செலவிட வேண்டும். ஒரு நபர் வாடிக்கையாளர் தொடர்பாளராக செயல்பட பெயரிடப்பட்டால் அது சிறப்பாக செயல்படுவதாக சில சி.எஃப்.டி கள் கண்டறிந்துள்ளன, ஏனெனில் இது வாடிக்கையாளர்களுக்கு குழுவிற்கு கருத்துக்களை வழங்குவதை எளிதாக்குகிறது, மேலும் வாடிக்கையாளர் மேலாண்மை திறன்களில் ஒரு நபருக்கு பயிற்சி அளிக்க இது அணியை அனுமதிக்கிறது. பிற வணிகங்கள் வாடிக்கையாளர்களை அணியில் சேர அனுமதிப்பதில் அல்லது பார்வையாளராக குழு கூட்டங்களில் கலந்து கொள்வதில் வெற்றி பெற்றுள்ளன.

அனைத்து பங்குதாரர்களையும் அடையாளம் காணும்போது, ​​அணியில் ஒவ்வொருவருக்கும் எந்த அளவு பிரதிநிதித்துவம் தேவை என்பதை தீர்மானிக்கவும். சில குழுக்களுக்கு நிரந்தர உறுப்பினர்கள் தேவைப்படுவார்கள், மற்றவர்கள் திட்டத்தின் சில பகுதிகளில் மட்டுமே பங்கேற்க வேண்டியிருக்கும். அணியின் வேலையால் பாதிக்கப்பட்டுள்ள அனைத்து பங்குதாரர்களுடனும் நிறுவனத்தில் உள்ள வேறு யாருடனும் தொடர்பு கொள்ளுங்கள். ஆச்சரியங்களைத் தூண்ட வேண்டாம் - இது குழு அடைய முயற்சிக்கும் வேலையை மக்கள் எதிர்க்கும். தகவல்தொடர்பு நடவடிக்கைகளை முன் தீர்மானிக்க வேண்டும் மற்றும் திட்டத்தின் வேறு எந்த பகுதியையும் போல கவனமாக திட்டமிட வேண்டும்.

சி.எஃப்.டி களில் தலைவர்களில் ஒருவரான நார்த்வெஸ்டர்ன் மியூச்சுவல் லைஃப், பங்குதாரர் யோசனையை விரிவுபடுத்தியுள்ளது. இது ஒரு சி.எஃப்.டி.யை உருவாக்கப் பயன்படும் போது, ​​வடமேற்கு பாரம்பரிய மாதிரியைப் பின்பற்றி, கையில் இருக்கும் செயல்முறைக்கு முக்கியத்துவம் வாய்ந்த நபர்களை மட்டுமே நியமித்தது. அது இனி அப்படி இல்லை. இப்போது, ​​வடமேற்கு ஒவ்வொரு சிஎஃப்டிக்கும் ஒரு நபரை நியமிப்பதில் சோதனை செய்து வருகிறது, அவர் ஒரு பங்குதாரர் அல்ல. வடமேற்கில் மனித வள இயக்குநரான கொலின் ஸ்டென்ஹோல்ட் மேற்கோள் காட்டினார் முடிவுகளைப் பெறுதல் பத்திரிகை 'எங்கள் குறிக்கோள்களில் ஒன்று பெட்டியிலிருந்து வெளியேறுவது, மற்றும் பங்குதாரர்கள் பெட்டியைக் கட்டியவர்கள்' என்று கூறுகிறது. வெளியாட்கள் விரும்பத்தக்கவை என்று அவர் குறிப்பிட்டார், ஏனென்றால் அவர்கள் ஒரு சிந்தனை வழியில் பூட்டப்படவில்லை, இதனால் பெரும்பாலும் ஒரு சிக்கலுக்கு ஒரு புதிய முன்னோக்கைக் கொண்டு வர முடிகிறது.

குழு மோதலைக் கையாளுங்கள்

சி.எஃப்.டி கள் பெரும்பாலும் வழக்கமான மோதல் சூழ்நிலைகளை எதிர்கொள்கின்றன. ஒப்பீட்டளவில் புதியதாக இருக்கும் குறுக்கு-செயல்பாட்டு அணிகளுக்கு இது குறிப்பாக உண்மை. வணிக உரிமையாளர்கள் மற்றும் மேலாளர்கள் விழிப்புடன் இருக்க வேண்டும், இருப்பினும், மோதலை நிர்வகிக்கவும் குறைக்கவும் முக்கியமான நடவடிக்கைகள் எடுக்கப்படலாம்:

• அனைத்து குழு உறுப்பினர்களுக்கும் மோதல் தீர்வு பயிற்சி அளிக்கவும். ஒழுங்காக நிர்வகிக்கப்பட்டால் மோதல்களுக்கு மதிப்பு இருக்கக்கூடும், எனவே குழு உறுப்பினர்களின் செவிப்புலன் மற்றும் ஒருமித்த கருத்தை மேம்படுத்துவது அவசியம்.
• நிறுவனத்தின் மனிதவள பணியாளர்கள் குழு உருவாக்கும் செயல்பாட்டில் ஈடுபட்டுள்ளனர் என்பதை உறுதிப்படுத்திக் கொள்ளுங்கள்.
• ஒவ்வொரு குழு உறுப்பினரின் தரவரிசை அல்லது உணரப்பட்ட நிலையை புறக்கணித்து, ஒவ்வொரு குழு உறுப்பினரும் சி.எஃப்.டி.க்கு கொண்டு வருவதை மதிப்பிடும் தரங்களை வைத்திருங்கள்.

• குழு உறுப்பினர்களை இணை கண்டுபிடி. குழு உறுப்பினர்களை தினசரி அடிப்படையில் இணைப்பது தகவல்தொடர்புகளை பலப்படுத்துகிறது மற்றும் தடைகளை உடைக்கிறது.

குறுக்கு-செயல்பாட்டு அணிகள் மற்றும் சிறிய வணிகம்

குறுக்கு செயல்பாட்டு அணிகள் பெரிய நிறுவனங்களில் மட்டுமே வெற்றி பெறுகின்றன என்று பலர் நினைக்கிறார்கள். வழக்கமான ஞானம் சிறிய நிறுவனங்கள் ஏற்கனவே தேவைக்கு அப்பாற்பட்டு செயல்படுகின்றன என்று கட்டளையிடுகிறது - அதாவது, நிறுவனம் மிகவும் சிறியது, மக்கள் பல பணிகளைச் செய்ய வேண்டும் மற்றும் நிறுவனத்தில் உள்ள அனைவருடனும் இணைந்து பணியாற்ற வேண்டும். தொடக்க நடவடிக்கைகளில் அது உண்மையாக இருக்கலாம் என்றாலும், பெரும்பாலான சிறு வணிகங்களில் இது நிச்சயமாக உண்மை இல்லை. பெரும்பாலான சிறிய செயல்பாடுகள் சி.எஃப்.டி களைப் பயன்படுத்தலாமா வேண்டாமா என்பதை தீர்மானிக்கும்போது அவற்றின் பெரிய சகாக்களைப் போலவே நன்மை தீமைகளையும் எடைபோட வேண்டும். சி.எஃப்.டி.களை ஏற்கத் தேர்ந்தெடுத்தவர்கள் பெரும்பாலும் முடிவுகளில் மகிழ்ச்சி அடைந்துள்ளனர்.

உதாரணத்திற்கு, முடிவுகளைப் பெறுதல் 30 க்கும் குறைவான ஊழியர்களைக் கொண்ட ஒரு சிறிய நிறுவனமான பென்சில்வேனியாவின் லான்காஸ்டரின் மறுபதிப்பு மேலாண்மை சேவைகளால் சி.எஃப்.டி.களின் பயன்பாட்டை பத்திரிகை ஆவணப்படுத்தியது. வணிகத்தின் உரிமையாளர் முதலில் தனது நிறுவனத்தை செயல்பாட்டு அலகுகளாக ஏற்பாடு செய்தார், ஆனால் தற்போதுள்ள எந்தவொரு அணிகளுக்கும் பொருந்தாத ஊழியர்களின் ஒற்றைப்படை வகைப்படுத்தல் அவரிடம் இருப்பதைக் கண்டறிந்தார். இதன் விளைவாக, நிறுவனத்தில் சிறப்பு திட்டங்களை கையாள ஒரு நிரந்தர குறுக்கு செயல்பாட்டுக் குழுவை உருவாக்கினார். முடிவுகள் உடனடியாகவும் சுவாரஸ்யமாகவும் இருந்தன. குறுக்கு-செயல்பாட்டு குழு கருத்தை ஏற்றுக்கொண்டதிலிருந்து:

• ஆதரவு வேடங்களில் உள்ள ஊழியர்கள் லாபம் மற்றும் விற்பனையை அதிகரிப்பதற்கான வழிகளில் அதிக அக்கறை கொண்டுள்ளனர். நிறுவனம் எவ்வளவு வெற்றியடைகிறதோ, அவ்வளவு நேரடியாக அவர்கள் பயனடைவார்கள் என்பதை அவர்கள் இப்போது உணர்ந்துள்ளனர்.
• மக்கள் மிகவும் வெளிப்படையாக தொடர்புகொள்கிறார்கள் மற்றும் ஒருவருக்கொருவர் மிகவும் உதவியாக இருப்பார்கள். ஒவ்வொரு நபரும் முதலிடத்தைத் தேடுவதற்குப் பதிலாக குழுப்பணியின் மிக அதிகமான உணர்வு உள்ளது.
• ஊழியர்களின் சிக்கல் தீர்க்கும் திறன் வியத்தகு முறையில் மேம்பட்டுள்ளது, மேலும் கொடுக்கப்பட்ட தீர்வுக்கு ஒருமித்த கருத்தை உருவாக்குவது எளிது.
• மக்கள் பேசுவதற்கும் பிரச்சினைகளை சுட்டிக்காட்டுவதற்கும் அதிக வாய்ப்புள்ளது. சி.எஃப்.டிக்கு முன்பு, மக்கள் செயலற்றவர்களாகவும் அமைதியாகவும் இருக்க வாய்ப்புள்ளது, பிரச்சினை அவர்களின் பொறுப்பு அல்ல என்று நியாயப்படுத்தினர்.
• பன்முகத்தன்மையில் வலிமை இருப்பதை மக்கள் அங்கீகரிக்கின்றனர்-எல்லோரும் ஒரு பிரச்சினையில் உடன்பட வேண்டியதில்லை. அவர்கள் புரிந்து கொள்ளப்படுகிறார்கள் என்பது அவர்களுக்குத் தெரியும், ஆனால் சிலர் இன்னும் அவர்களுடன் உடன்படத் தேர்வு செய்யலாம், மேலும் இதுபோன்ற வேறுபாடுகள் ஏற்றுக்கொள்ளத்தக்கவை.

சி.எஃப்.டி ஏற்பாட்டிலிருந்து பணியாளர்கள் பயனடைந்துள்ளனர். ஊழியர்கள் இப்போது நிறுவனம் முழுவதும் நிகழும் வெவ்வேறு செயல்முறைகளைப் புரிந்துகொண்டு வெவ்வேறு செயல்பாட்டு பகுதிகளுக்கு இடையிலான தொடர்புகளைப் புரிந்துகொள்கிறார்கள். அவர்களின் ஒரே ஒரு 'செயல்பாட்டை' பார்ப்பதற்கு பதிலாக, ஊழியர்கள் இப்போது பெரிய படத்தைப் பார்க்கிறார்கள். உண்மையில், சி.எஃப்.டி ஆதரவாளர்களின் கூற்றுப்படி, பங்கேற்கும் ஊழியர்கள் பெரும்பாலும் தங்கள் தனிப்பட்ட மற்றும் சிக்கல் தீர்க்கும் திறன்களை மேம்படுத்துகிறார்கள், இது அவர்களை சிறந்த பணியாளர்களாக மாற்றுகிறது மற்றும் பிற வாய்ப்புகளைத் தொடர அவர்கள் தேர்வுசெய்தால் வேலை சந்தையில் அவர்களை மிகவும் கவர்ச்சிகரமானதாக ஆக்குகிறது. இறுதியாக, சி.எஃப்.டி-யில் புதிய திறன்களைக் கற்க வாய்ப்பு வழங்கப்படும் போது ஊழியர்கள் தங்கள் சொந்த வேலையில் சலிப்படைய வாய்ப்புள்ளது என்று ஆதரவாளர்கள் கூறுகின்றனர்.

இழப்பீடு மற்றும் குறுக்கு-செயல்பாட்டு அணிகள்

குறுக்கு-செயல்பாட்டு அணிகளின் ஒட்டுமொத்த குறிக்கோள் குழுப்பணி மூலம் நிறுவன லாபத்தை அதிகரிப்பதாகும். இதன் விளைவாக, நிறுவனங்கள் குறுக்கு-செயல்பாட்டுக் குழுக்களின் உறுப்பினர்களுக்கு வெகுமதி அளிக்க புதிய இழப்பீட்டு முறைகளை உருவாக்க வேண்டியிருக்கிறது. இதற்கு ஒரு எடுத்துக்காட்டு அணி ஊக்க ஊதியம். தனிப்பட்ட தகுதி அதிகரிப்பிற்கு பதிலாக, குழு உறுப்பினர்கள் ஒட்டுமொத்த அணியின் செயல்திறனை அடிப்படையாகக் கொண்டு வெகுமதிகளைப் பெறுகிறார்கள். ஊக்கப் பூல் அதிகரித்த இலாபங்கள் மற்றும் புதிய வணிகத்தால் நிதியளிக்கப்படுகிறது, அவை அணிகளைப் பயன்படுத்துவதன் விளைவாக உருவாக்கப்படுகின்றன. அணி ஊக்க மாதிரியில் சம்பாதிக்கக்கூடிய இழப்பீட்டின் அளவு உண்மையில் நிலையான தனிநபர் தகுதி ஊதிய முறைமையில் பெறக்கூடியதை விட மிக அதிகம்.

சி.எஃப்.டி களைப் பயன்படுத்தும் நிறுவனங்களில் பிரபலமாக நிரூபிக்கப்பட்ட மற்றொரு அமைப்பு, பே ஃபார் அப்ளைடு சர்வீசஸ் (பிஏஎஸ்) எனப்படும் அமைப்பு. இந்த அமைப்பின் கீழ், புதிய திறன்களைக் கற்றுக் கொள்ளும் ஊழியர்களின் அடிப்படை ஊதியம் அதிகரித்துள்ளது. கூடுதலாக, அவர்களின் அணிகளும் நிறுவனமும் எதிர்பார்த்ததை விட சிறப்பாக செயல்பட்டால் செயல்திறன் போனஸ் கிடைக்கும். பிஏஎஸ் இந்த வழியில் செயல்படுகிறது: ஊழியர்கள் தங்கள் 'முதன்மை சேவையை' அடையாளம் காட்டுகிறார்கள், அதாவது, அவர்களின் அடிப்படை வேலை திறன் அல்லது தலைப்பு. இந்த முதன்மை சேவை நபரின் நுழைவு நிலை சம்பளத்தை தீர்மானிக்கிறது. அனுபவம் மற்றும் செயல்திறனை அடிப்படையாகக் கொண்டு நுழைவு நிலை முதல் அதிகபட்சம் வரை அந்த முதன்மை சேவையை வழங்கும் அனைத்து மக்களுக்கும் சம்பள வரம்பு நிர்ணயிக்கப்படுகிறது. ஊழியர்கள் தங்கள் சம்பளத்தை பாரம்பரிய வழியில் அதிகரிக்கலாம், அவர்களின் சேவை வரம்பிற்குள் அதிகரிப்பு பெறுவதன் மூலம், அல்லது அவர்கள் புதிய சேவைகளைக் கற்றுக் கொள்ளலாம் மற்றும் போனஸ் அல்லது அதிகரிப்புக்கு தகுதி பெறலாம். தனிப்பட்ட அதிகரிப்புகளுக்கு கூடுதலாக, ஊழியர்கள் அடிப்படை ஊதியத்தில் 10 சதவிகிதம் வரை குழு ஊக்க போனஸை சம்பாதிக்கலாம். குழு சலுகைகள் வருடத்திற்கு ஒரு முறை வழங்கப்படுகின்றன.

குறுக்கு-செயல்பாட்டு குழுக்களுக்கு இழுக்கிறது

குறுக்கு-செயல்பாட்டு அணிகள் சமீபத்திய ஆண்டுகளில் பல தொழில்களில் வணிக நிலப்பரப்பின் ஒருங்கிணைந்த பகுதியாக மாறிவிட்டன. ஆனால் நிறுவனங்கள் கவனமாக இல்லாவிட்டால் அவற்றின் பயன்பாடு எதிர்பாராத குறைபாடுகளை ஏற்படுத்தக்கூடும் என்று பார்வையாளர்கள் சுட்டிக்காட்டுகின்றனர்.

எடுத்துக்காட்டாக, சி.எஃப்.டி கள் குழு உறுப்பினர்களின் தொழில்முறை வளர்ச்சியை உண்மையில் கட்டுப்படுத்த முடியும் என்று ஆய்வாளர்கள் குறிப்பிடுகின்றனர், ஏனெனில் அவர்கள் ஒரு பகுதியில் குறுகிய கவனம் செலுத்துகிறார்கள். இதன் விளைவாக, சில நிறுவனங்கள் அவ்வப்போது விஷயங்களை அசைப்பதன் மூலம் வெற்றியைப் பெற்றுள்ளன. ஒரே அணியில் இரண்டு ஆண்டுகள் பணியாற்றிய பிறகு, குழு உறுப்பினர்கள் சலிப்படையக்கூடும், மேலும் அவர்கள் வாடிக்கையாளர்கள் அல்லது தங்கள் குழு கையாளும் வணிக வகைகளைப் பற்றி மட்டுமே கற்றுக்கொள்கிறார்கள் என்று உணரலாம். தீர்வு? குழு உறுப்பினர்களை அவ்வப்போது மற்ற அணிகள் மீது சுழற்ற வேண்டும். இது தேக்க உணர்வைத் தடுக்கவும், புதிய உறுப்பினர்களுடன் குறுக்கு-செயல்பாட்டுக் குழுவின் புதுமையான அம்சங்களை உயிரோடு வைத்திருக்கவும் உதவும்.

சில நிறுவனங்கள் சி.எஃப்.டி.களுக்கு திட்டங்களை ஒப்படைக்க முயற்சிக்கின்றன, அவை வெறுமனே மிகப் பெரியவை மற்றும் ஆரம்பத்தில் இருந்தே தோல்விக்குத் தள்ளப்படுகின்றன. இத்தகைய பெரிய திட்டங்களுக்கு சி.எஃப்.டி வெற்றிக்குத் தேவையான கவனம் இல்லை, மேலும் அந்தச் சூழலில் அத்தகைய திட்டப்பணியைச் செய்ய முயற்சிப்பது சி.எஃப்.டி.களை மற்ற திட்டங்களுக்குப் பயன்படுத்துவதில் ஒரு முழு அமைப்பையும் ஊக்குவிக்கும். திட்ட காலக்கெடு அல்லது இடைக்கால அறிக்கை காலக்கெடுவை விதிக்காமல் ஒரு சி.எஃப்.டி.யை நிறுவுவதே மற்றொரு உறுதியான ஆபத்து. ஒரு திட்டத்தை முடிக்க அவசர உணர்வு இல்லாமல், திட்டம் நிச்சயமாக நிறுத்தப்பட்டு தோல்வியடையும்.

சி.எஃப்.டி கள் செயல்படுத்தப்படும்போது ஊழியர்களை புதிய இழப்பீட்டு முறைக்கு மாற்றுவது கடினம். குழு ஊக்கத்தொகைகள் தனிப்பட்ட தகுதி அதிகரிப்புகளை மாற்றும்போது, ​​குழு உறுப்பினர்கள் பெரும்பாலும் முறைப்பாடு செய்கிறார்கள், குழு அடிப்படையிலான அமைப்பில் அதிக பணம் சம்பாதிக்க முடியும். நிறுவனத்தின் இலாபங்கள் உண்மையில் அதிகரிக்கிறதா இல்லையா என்பதில் தங்களுக்கு மிகக் குறைவான கட்டுப்பாடு இருப்பதாக ஊழியர்கள் பெரும்பாலும் உணர்கிறார்கள், எனவே உயர்வு பெறுவதில் அவர்களுக்கு எந்த கட்டுப்பாடும் இல்லை. கூடுதலாக, பல ஊழியர்கள் அணியின் பொருட்டு தங்கள் சொந்த தகுதி அதிகரிப்பைக் கைவிடுவதைத் தடுக்கிறார்கள். பதிலுக்கு எதையும் திருப்பித் தராமல் தனிநபர்களிடமிருந்து அணிகளைக் காட்டிலும் அதிகமானவற்றைக் கோருவதற்கான ஒரு வழியாக அவர்கள் குழுத் திட்டத்தைக் காணலாம்.

கீகன்-மைக்கேல் முக்கிய குடும்பம்

நூலியல்

அலெக்சாண்டர், ஜெஃப்ரி ஏ., ரிச்சர்ட் லிச்சென்ஸ்டீன், கிம்பர்லி ஜின்னெட், ரெபேக்கா வெல்ஸ், ஜேம்ஸ் ஸாஸாலி, மற்றும் டேவி லியு. 'குறுக்கு-செயல்பாட்டு குழு செயல்முறைகள் மற்றும் நோயாளியின் செயல்பாட்டு மேம்பாடு.' சுகாதார சேவைகள் ஆராய்ச்சி . அக்டோபர் 2005.

பெர்ன்ஸ், இவான். 'குறுக்கு-செயல்பாட்டு அணிகள் ஸ்பான் எக்ஸலன்ஸ்.' வடிவமைப்பு செய்திகள் . 16 அக்டோபர் 2000.

லாஃபாஸ்டோ, ஃபிராங்க் எம். ஜே., மற்றும் கார்ல் ஈ. லார்சன். அணிகள் சிறப்பாக செயல்படும்போது . சேஜ் பப்ளிகேஷன்ஸ், இன்க்., ஆகஸ்ட் 2001.

லேவி, டேனியல். குழுக்களுக்கான குழு இயக்கவியல் . சேஜ் பப்ளிகேஷன்ஸ், இன்க்., 2001.

மேனார்ட், ராபர்ட்டா. 'குழு வேலைகளில் ஒரு வாடிக்கையாளர் மையப்படுத்தப்பட்ட நிறுவனத்தின் பாடம்.' தேசத்தின் வணிகம் . மார்ச் 1997.

'வெற்றிக்கான செய்முறை: குறுக்கு-செயல்பாட்டு அணிகள் + திட்ட மேலாண்மை திறன்.' முடிவுகளைப் பெறுதல் . அக்டோபர் 1996.

ஸ்கோல்ட்ஸ், பீட்டர் ஆர்., மற்றும் பிரையன் எல். ஜாய்னர், பார்பரா ஜே. ஸ்ட்ரிபெல்மார்ட், கார்ல் எல்., மற்றும் கரோல் பர்னம். அணி கையேடு . ஓரியல் இன்கார்பரேட்டட், 2003.

ஸ்மார்ட், கார்ல் எல்., மற்றும் கரோல் பர்னம். 'குறுக்கு-செயல்பாட்டு குழுக்களில் தொடர்பு.' தொழில்நுட்ப தொடர்பு . பிப்ரவரி 2000.